Projet ERP

Conduire le projet ERP Progiciel de Gestion Intégré

Il ne s'agit pas simplement d'installer un nouvel outil informatique. L'opération n'est pas aussi anodine. Les impacts sur l'organisation, les procédures et les habitudes de travail sont suffisamment conséquents pour que les projets mal ficelés capotent irrémédiablement. Chaque organisation peut être caractérisée une fois que l'on a compris au minimum ses modes de fonctionnements, ses principes, sa culture et ses règles de gestion.

Le projet ERP est un projet global

La question de l'implantation de l'ERP n'est pas uniquement technologique. C'est là une des principales causes d'échecs de la mise en oeuvre des premiers ERP. Implanter un ERP, c'est mettre en place un nouveau modèle d'organisation. Il faudra considérer à leur juste valeur l'ensemble des contraintes et contingences humaines et structurelles, si on aspire à une quelconque réussite.

Qui s'impose ? L'organisation ou le progiciel ?

Quel qu'il soit, un ERP est un produit fini. Une fois installé, l'ERP impose ses principes et ses propres règles de travail. Bien entendu, les progiciels d'ERP disposent de facilités, comme un langage interne de programmation (voir ABAP® pour la gamme SAP®), afin que chaque organisation puisse "adoucir" l'intégration avec l'existant autant sur les plans techniques qu'organisationnels.
C'est d'ailleurs bien souvent à ce moment précis que les dépassements budgétaires commencent à pointer le bout de leur nez. L'usine à gaz est au détour du chemin.

La question de l'implantation va porter essentiellement sur la répartition entre les processus standard imposés par l'ERP, et les particularités de l'entreprise qu'il serait souhaitable de conserver. En réalité, les concepteurs ont un choix assez limité. Certains fonctionnements de l'ERP sont incontournables, et l'entreprise devra s'adapter1, si elle ne souhaite pas entreprendre des développements conséquents et risqués.

Légende : Implanter l'ERP, source "Le bon Usage des technologies expliqué au manager" du même auteur au éditions ©Eyrolles

Adapter l'outil ou l'organisation ?

Toute la question est là. Trouver le juste milieu entre l'adaptation de l'organisation à l'outil et l'adaptation de l'outil à l'organisation. Avant d'entreprendre toute implantation, une réflexion de fond valorisée et exhaustive sur les impacts de l'intégration du nouvel outil est incontournable. D'autre part, cette étude mérite d'être réalisée en tenant compte d'un horizon raisonnable. Elle servira de base de critères pour le processus de choix du progiciel ERP.

Une des explications d'un échec aussi magistral

La grande part du projet dédiée au "sur-mesure", ("On customise ! Faut pas déconner, nous on n'est pas comme les autres !"), serait une des principales raisons de l'échec, puisqu'il faut bien appeler les choses par leur nom.

Ce qui est paradoxal dans tout cela c'est que depuis les premiers déboires des ERP, qui remontent à près d'une trentaine d'années (Eh oui !), on connait parfaitement les risques du 'sur-mesure'.

Les développements inconsidérés en langage propriétaire sont la bonne recette pour bâtir une usine à gaz, c'est à dire un "machin" aussi cher que peu efficace et à la maintenance plus que délicate si on euphémise un brin...

Ensuite, et à la décharge des développeurs, un produit destiné à la gestion d'une entreprise industrielle peut-il être installé de but en blanc pour l'administration financière et des RH d'une ville de taille plus que conséquente ? Il semblerait que la réponse ne soit pas si simple, ce qui contribuerait à expliquer le pourquoi du comment...

Gestion du projet ERP

Pour sélectionner avec précision les fonctions à implanter et les développements spécifiques à réaliser, l'entreprise aura pris soin de définir au préalable ses attentes. Le propos n'est pas aussi insignifiant que cela. Le manque de vision stratégique et l'absence d'expression des enjeux du projet sont les principales causes d'échecs. C'est ainsi que certaines entreprises se fourvoient dans des développements sans fin, avec un langage peu adapté à cet usage (partie droite de la figure ci-dessus).

Ou que d'autres sont surprises du rejet de l'ERP par le personnel concerné (partie haute de la figure ci-dessus). C'est aussi l'explication de la difficulté à mesurer le ROI. Lorsque les enjeux ne sont pas définis avec précision, il n'est pas aisé de mesurer les progrès et la réussite.

Un projet de longue haleine

La mise en place d'un ERP prend du temps. Que l'on adopte un mode d'implantation de type « big bang », tous les modules installés en une seule opération, ou gradué, les modules sont installés l'un après l'autre, l'implantation perturbera conséquemment la bonne marche de l'entreprise. Cette perturbation ne cessera pas avec la remise des clés du projet par les concepteurs informatiques. Il faudra encore adapter l'entreprise et ses hommes aux nouveaux processus et aux nouvelles tâches en découlant

Une opération bien plus coûteuse qu'on le pense a priori

En plus des coûts de licence des logiciels, il faut investir dans des prestations de services, et la part de travail réalisée en interne est loin d'être insignifiante. Finalement, ce sont les hommes de terrain qui détiennent la connaissance des processus de l'entreprise. La contribution à temps complet de quelques hommes-clés, pour chaque processus et domaine fonctionnel, est indispensable. Les services informatiques internes ne resteront pas étrangers au projet, même si l'implantation est sous-traitée en totalité. Il faudra assurer l'après-projet.

Conduite du changement

L'effort de conduite du changement ne sera pas un vain mot. Un des premiers bénéfices attendus des ERP porte sur la diminution des coûts de fonctionnement, et pour être plus précis sur les réductions de personnel. Il faudrait être un doux rêveur pour espérer une coopération spontanée, lorsque plane une rumeur de compression des postes. Quant à la question de l'adaptation aux nouveaux processus du personnel en place, retenez que le changement d'habitudes, instituées de longue date, ne s'improvise pas. Il demande une préparation de fond et une gestion de la conduite du changement.

L'après-projet

Le projet ERP n'est jamais achevé et le coût de possession est loin d'être insignifiant. Les modules tenus à l'écart lors de la première phase restent encore à intégrer. L'organisation de l'entreprise n'est pas figée une fois pour toute. Il faudra suivre l'évolution des processus et assurer la cohérence avec les nou- veaux besoins de l'entreprise. Il faudra aussi régulièrement implanter les nouvelles versions des logiciels

Remarque : actuellement, les entreprises considèrent le coût de possession avec bien plus de vraisemblance que par le passé. Il est dommage que l'importance prise par le calcul de ce coût masque l'appréciation du retour sur investissement. Les projets sont tronqués pour limiter les coûts de revient, et les investissements ne sont pas évalués en terme d'apport à l'organisation.

Progiciel de Gestion Intégré & management par les processus

Associer une approche de type BPM, management par les processus, avec l'implantation d'un ERP, progiciel de gestion intégré n'est pas la démarche la plus absurde qui soit. La démarche transversale du Business Process Management permet de bien positionner le "sens" de la réflexion et de la focaliser sur les processus métiers.

ERP et BPM, l'amélioration continue

Cette approche duale évitera en tout cas l'implantation exclusivement verticale et fonctionnelle traditionnellement induite par les progiciels informatiques. Cette dernière ne permet guère de se positionner selon l'indispensable logique d'amélioration continue.

ROI et Mesure de la performance

Les coûts cachés
Quels sont les coûts cachés ou habituellement mal estimés ?
Ils sont multiples. En vrac, puisque le critère d'importance dépend de chaque entreprise citons :

• les coûts de migration
• les coûts d'intégration et de conversion des données
• les coûts d'intégration à l'existant
• les tests "en réel"
• la formation technique
• la formation utilisateur
• les développements personnalisés
• les difficultés de démarrage
• les pertes de production lors du basculement
• les coûts de "l'après-projet"
• et les indispensables ajustements en production...

On ne considère ici qu'un projet ayant atteint ses objectifs opérationnels, d'autres diraient "réussi".

Changement de modèle

Les difficultés de l'intégration des progiciels ERP sont désormais connues. On en parle depuis près de 20 ans déjà, et le discours n'a pas changé d'un iota. Il semble désormais évident que les produits monolithiques et propriétaires ont vécu. Ou presque. Les lourdeurs de mise en oeuvre et de personnalisation, la faible modularité dans les faits et la quasi-impossibilité d'interopérabilité ne sont plus vraiment supportables. L'investissement, même lorsqu'il est largement budgété, s'avère quasiment toujours insuffisant à mi-parcours.

Le coût réel des ERP monolithiques

D'autre part, les coûts cachés volontairement ou involontairement, comme la nécessité de disposer de compétences une fois le système en place, mettent à mal si ce n'est le ROI, ce sera le TCO. Ce dernier point est d'autant plus problématique pour les PME tenues de s'équiper mais ne pouvant pas se permettre d'étoffer leur équipe informatique. Bref, le changement de modèle n'est pas une surprise.

Un cas concret, une expertise après échec

Un cas concret d'implantation mal conduite et de ses conséquences en trois temps:

• 1) Implantation d'un ERP SAP complexe sans prendre le soin de reprendre l'organisation globale avec cohérence.
• 2) De nouvelles procédures inadaptés aux besoins, découragement des salariés, des développements en langage spécifique inconsidérés pour tenter de pallier aux insuffisances.
• 3) Un budget dépassé, des dépenses au final bien trop conséquentes qui ont sérieusement et durablement réduites les capacités d'investissement de l'entreprise.

Dans ce cas comme dans la plupart des cas l'implantation d'un progiciel intégré conséquent, il vaut mieux savoir qu'un ERP est un outil "normatif". Sa mise en oeuvre impose nécessairement une réorganisation réfléchie des processus.

D'expérience, l'entreprise n'est pas toujours gagnante à 100% au terme de cette réorganisation. Cela dit, la rationalisation est souvent salutaire, mais le danger est bien de supprimer des modes de fonctionnements originaux et efficaces et de déstabiliser les acteurs de l'entreprise. Pour remédier à cela les ERP intègrent un mode de paramètrage et un outil de développement spécifique. Mais attention avant d'ouvrir la boîte de Pandore.

Dans le cas présenté ci-dessus, le projet a été conduit par un cabinet qui s'est avéré au final peu compétent pour les métiers de l'entreprise. Ils se sont donc reposés sur les informaticiens pour des développements spécifiques inconsidérés.

Les développements spécifiques conséquents sont toujours une erreur. Ils rigidifient la solution et entravent son évolution. Il faut vraiment exploiter cette option uniquement pour des fonctions secondaires sans enjeux stratégiques.

Ce constat donc est d'autant plus avéré aujourd'hui avec les solutions SAAS où il vaut mieux se concentrer sur le standard si l'on souhaite profiter : 1) des évolutions, 2) de l'expérience des autres utilisateurs partageant cette solution mutualisée.

On est jamais totalement gagnant. On ne peut pas prendre une solution standard pour en faire du spécifique. C'est une erreur qui coûte très cher et pénalise durablement l'entreprise.

Solutions Open Source ERP

L'open source dans un premier temps est une solution séduisante. Mais prenons garde, le prix de la licence n'est pas la part la plus significative du coût global du projet. Ce ne sera pas le principal critère pour choisir une solution Open Source. On choisira plutôt un ERP Open Source pour disposer d'une solution qui ne soit pas étroitement liée à un seul éditeur, une solution qui repose sur des standards reconnus facilitant l'interopérabilité et supportée par une communauté active d'utilisateurs et de développeurs.

Interopérabilité et approches modulaires, SOA, SaaS, Cloud Computing

Depuis l'avènement du cloud Computing, les solutions ERP de type SaaS simplifient de lourd processus d'implantation. Ce n'est pas la solution universelle tant s'en faut, mais selon le contexte, les besoins et les perspectives d'évolution c'est une solution à envisager.

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

A ce sujet, voir aussi

• Le Chef de Projet Efficace
  Pour manager un projet d'entreprise, complexe de nature, il ne suffit pas de connaître les méthodes et outils du métier. Le manager de projet un poil chevronné sait pertinemment qu'il parviendra à résoudre les difficultés inhérentes du projet en commençant par instaurer les bonnes conditions de la confiance réciproque entre les femmes et les hommes de l'équipe, ainsi qu'avec les autres parties prenantes. Bref, il s'agit de faire preuve d'une bonne dose de bon sens. Mais encore faut-il savoir le mettre en action. C'est justement là l'objet de ce site et du livre de référence présenté ci-après.
• Le projet informatique, un projet complexe par définition
  Conduire un projet informatique d'entreprise n'est pas un partie de campagne. Loin s'en faut. Il s'agit en effet de construire une équipe aux compétences pointues pour mettre en oeuvre des technologiques jeunes et donc délicates, au service de parties prenantes qui ne sont pas toujours d'accord sur les enjeux de projet. Voyons tous cela.
• Les phases et les étapes du projet
  Le déroulement classique d'un projet suit un enchaînement logique de phases et d'étapes, depuis l'identification du besoin jusqu'à la mise en oeuvre. Voyons chacune de ces phases et étapes détaillées indispensables pour conduire les projets complexes de l'entreprise.

Remarque

Une partie de ce texte est largement inspirée de l'ouvrage "Le bon Usage des Technologies expliqué au manager" du même auteur et publié aux Éditions d'Organisation, groupe ©Eyrolles en 2001, (ce qui ne nous rajeunit pas ;-))

Lecture recommandée

› Un ouvrage particulièrement complet pour bien saisir le Système d'Information de l'entreprise dans toute sa complexité :

Management des systèmes d'information
Kenneth Laudon, Jane Laudon
Pearson
16ème édition 2020
636 pages
Dispo :
› www.amazon.fr & Format Kindle

› Un ouvrage en langue anglaise :

Essentials of Business Processes and Information Systems
Simha R. Magal, Jeffrey Word
John Wiley & Sons
200 pages (anglais)
Dispo :
› www.amazon.fr

Le livre de référence du site

Le chef de projet efficace
12 bonnes pratiques pour un management humain
Alain Fernandez
Editions Eyrolles
6^ème édition
240 pages 22 Euros
EAN : 978-2212569735

Disponible en librairie
   
Disponible au format ebook
PDF & ePub, Kindle

Voir ici la fiche technique, extraits, critiques...

Piloter l'Entreprise Innovante...

La prise de décision en équipe ne s'improvise pas. Pour parvenir à ce mode de management délégataire, crucial pour les organisations actuelles, privées comme publiques, un indispensable travail de fond prélable est nécessaire. La méthode SOCRIDE centrée sur les questions incontournables de Confiance et de Reconnaissance est ici expliquée, illustrée et détaillée :

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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