Comment fidéliser ses clients ? Encore faut-il identifier les bons clients

Une entreprise vit de ses clients

Ce n'est pas un scoop, et pourtant. Depuis deux, trois décennies, on redécouvre l'importance du client. C'est une formulation assez paradoxale mais il est vrai qu'avant que l'on prenne conscience de la source de gain de l'entreprise, la notion de client s'arrêtait quasiment aux services commercial et support technique. Tous les autres services ne se préoccupaient que de leur domaine sans prendre conscience qu'ils étaient aussi au service du "Client".

Fidéliser les bons clients

Désormais, le message est clair et s'il existe encore des organisations qui contre vents et marées maintiennent leur ancienne structure, ce ne sont sûrement pas les plus dynamiques. l'orientation client dont on parle effectivement depuis déjà bien longtemps ne peut rester un slogan. Le client, c'est lui qui paye. Et de surcroît dans un contexte hyper-concurrentiel, les clients sont difficiles à gagner. Donc autant bien les fidéliser.

Mais encore faut-il savoir identifier les "bons clients" c'est à dire ceux qui méritent l'effort de fidélisation.

Qu'est-ce qu'un bon client ?

Un bon client n'est pas uniquement celui qui génère un chiffre d'affaires conséquent. Un bon client est aussi un client fidèle qui n'exige pas des délais de paiement exceptionnels et n'abuse pas exagérément des services d'assistance et autres supports techniques. Un bon client apprécie les produits et n'hésite pas à le faire savoir. Il répond volontiers aux enquêtes et recommande les produits à ses proches et relations.

Méthode de fidélisation

Toute stratégie de fidélisation commence par une étude de qualification de la clientèle existante. On ne fidélise pas tous les clients. La loi de Pareto s'applique à la lettre. Les clients à conserver sans faute ne représentent qu'une minorité. Les autres catégories de client seront estimées au cas par cas.

Les coûts de fidélisation

Les coûts de fidélisation sont significatifs. Autant les réserver aux bons clients ainsi qu'à ceux en passe de le devenir. Lorsque l'on étudie le graphique exemple ci-dessous, on constate que les clients classés dans la colonne de droite D4 ne génèrent aucun revenu, voire sont des destructeurs de valeurs.

Classer les clients selon leur rentabilité

Le coût de revient des clients de cette catégorie n'est pas totalement compensé par les gains générés. Ils n'achètent que les produits d'appel, ne s'intéressent exclusivement qu'aux offres promotionnelles, et n'hésitent pas à solliciter l'assistance client plus que de raison. Une stratégie de fidélisation doit être parfaitement ciblée.

Le graphe ci-dessous présente une situation assez classique que l'on retrouve pour la très grande majorité des entreprises commerciales.

Quelle rentabilité par client ?

On constate qu'une part importante du revenu est généré par un minimum de clients (barre D1). En effet, tous les clients d'une entreprise ne sont pas nécessairement rentable. C'est encore un cas ou la loi de Vilfredo Pareto, les 20-80 s'applique à la perfection. Le principal du Chiffre d'Affaire d'une entreprise est généré par un minimum de clients. C'est bien ceux là qui méritent toute notre attention. Il s'agit de mieux les connaître, de répondre à leurs attentes explicites et implicites dans la mesure du possible afin de les conserver, de les fidéliser donc.

Les mauvais clients existent, encore faut-il les identifier

À l'opposé du graphique, une part non négligeable des clients est d'une rentabilité négative (barre D4). Ils coûtent plus chers qu'ils ne rapportent. Ils sollicitent les services client et lorsqu'ils passent à l'acte d'achat, ce n'est que pour les produits d'appel ou les promotions. Il est ainsi important de connaître ses clients en terme de rentabilité afin d'évaluer les actions nécessaires et les investissements à engager pour accroître le taux de fidélisation. En règle générale on classe la population client en 4 ou 5 sous classes.

Stratégie de fidélisation client

Une bonne stratégie de fidélisation est fondée sur une étude précise du coût d'opportunité, catégorie par catégorie. A première vue, il tombe sous le sens qu'il est indispensable de mettre en place les mesures incitatives adaptées pour faire glisser les clients depuis les catégories de la droite vers celles de la gauche, de la d3 à la d2 et de la d2 à la d1.

Les clients de la catégorie d2 et d1 sont suffisamment rentables pour justifier quelques débours afin de les fidéliser à longue échéance. Mais qu'en est-il des deux autres catégories ? Les frais engendrés pour faire passer les clients de la d3 à la d2 sont-ils justifiés pour tous les clients ?

Peut-on se débarrasser des mauvais clients ?

Enfin, pour ceux de la catégorie d4, faut-il se laisser aller à des mesures un tantinet dissuasives afin de s'en débarrasser sans autre forme de procès ? Attention toutefois à la renommée de l'entreprise. Et peut-être que parmi ces clients, certains disposent d'un futur à fort potentiel (comme par exemple les étudiants pour les banques).

Quelles actions doit-on lancer ?

1. Conserver au maximum les clients des classes d1 et d2
2. Transformer les clients d2 en d1
3. Transformer les clients d3 en d2
4. Repérer les clients "borderline", ceux qui de d3 passeront à d4
5. Réduire d4
6. Attirer de nouveaux clients non d4

Quelles techniques doit-on utiliser pour assurer le changement de catégorie de la droite vers la gauche ? le Up-Selling et le cross-selling.

Un bon client est un ambassadeur de l'entreprise

Parmi les bons clients, il y aussi quelques très bon clients qui sont prêts à devenir de vrais partenaires pour tester de nouveaux produits, voire contribuer à leur développement.

Pour qualifier les clients, nous parlerons alors de valeur potentielle, une notion plus étendue que le simple chiffre d'affaires généré, et prenant en compte toutes les caractéristiques ébauchées ci-dessus.

Note (1) Ce texte est très inspiré de l'ouvrage "Les nouveaux tableaux de bord des managers" © Editions d'Organisation (Eyrolles) Chapitre 4. Le lecteur intéressé par le sujet se reportera à cet ouvrage pour une étude bien plus complète.
Note (2) Ce schéma est aussi extrait de l'ouvrage "Les nouveaux tableaux de bord des managers" © Editions d'Organisation (Eyrolles).

La longue traîne ou la fin de la loi des 20/80

Chris Anderson, alors rédacteur en chef de (l'excellente) revue Wired, avait publié il y a quelques années un article qui avait fait pas mal de bruit : The long tail, (la longue traîne).
Il démontrait, qu'à l'ère de l'Internet, la différenciation entre marché de masse et marché de niches n'était plus de rigueur. Selon ce nouveau modèle, les produits les plus spécifiques ou les plus rares sont commercialement tout aussi rentables que les top-sellers matraqués par la pub et le marketing.
Exemples à l'appui.

Amazon fait une bonne partie de son chiffre d'affaires justement avec la multitude de produits qui ne sont pas en vitrine. "We sold more books today that didn't sell at all yesterday than we sold today of all the books that did sell yesterday"
("Aujourd'hui, nous avons vendu plus de livres qui ne se sont pas vendus hier que nous n'avons vendu de livres que nous avons vendu aussi hier".

Derrière ce propos un poil alambiquée ce cache le constat suivant :
Un libraire ou plutôt un marchand de livres comme la Fnac vend essentiellement les titres dont tout le monde parle, ceux qui bénéficient d'un support marketing conséquent. Il suffit de jeter un coup d'oeil sur les tables lorsque vous vous baladez dans les rayons. Seuls les Best-Sellers et quelques nouveautés sont exposés. Les titres vendus "hier" à la Fnac, sont statistiquement á peu-près les mêmes que ceux vendus "aujourd'hui" (les titres qui créent du volume bien sûr).

Or selon le constat de Chis Anderson, les titres vendus "aujourd'hui par les libraires en ligne, tels que Amazon, sont différents des titres vendus "hier. Le volume a été réalisé sur des titres différents. C'est là la rupture. L'effet Best Seller ne fonctionne plus de la même façon, C'est justement cela l'effet Longue traîne...

La question : peut-on étendre ce principe à d'autres produits de l'e-commerce que les livres et DVD pour remettre en question la loi des 20-80 où 20% des produits du catalogue génèrent 80% du chiffre d'affaires ? Avec l'essor de la vente en ligne, le marché de masse devient un marché de niche.

› Références : Voir l'article de Chris Anderson publié dans la revue Wired

›Cet article est devenu un livre à succès voir ci-après la bibliographie

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

A ce sujet, voir aussi

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  - ELLE, sceptique :
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  Depuis déjà plusieurs années, nous sommes déjà une bonne majorité à effectuer nos achats, importants ou non d'ailleurs, après une petite enquête rapide sur le web.

Les livres de référence

Le livre de référence auprès des managers, consultants, chefs de projets décisionnels, formateurs et enseignants.

Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet Business Intelligence en totalité
Alain Fernandez  
Éditions Eyrolles  6ème édition

Disponible en librairie › www.amazon.fr
PDF & ePub    Kindle
Voir ici la fiche technique, extraits, critiques...

La Longue Traîne
Comment Internet a bouleversé les lois du commerce
Chris Anderson
Éditions Flammarion 2018
400pages
Dispo :
› www.amazon.fr

Piloter l'Entreprise Innovante...

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