Stratégie d'entreprise

Mise à jour le 07 janvier 2023 Par Alain Fernandez

La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. D'après Alfred Chandler 1962.

Au programme, une définition plus complète, quelques principes liés à la chaine de valeur et une méthode simple pour les PME. Voyons tout cela...

Tableaux de bord du manager innovant, le livre

Au sommaire :

Les 3 phases de la stratégie
Définition de la stratégie, le modèle O.D.A.
La chaîne de valeur
Les métiers de l'entreprise
L'Effectuation
Stratégie de la PME : 3 conseils de bon sens
Se poser les bonnes questions
Ressources complémentaires

Livres de référence

Les 3 phases de la stratégie

Phase 1 : Où aller ? La vision
Phase 1 : Comment y aller ? La stratégie
Phase 1 : Mettre en oeuvre : L'implantation

Définition de la stratégie, le modèle O.D.A.

Il s'agit de bâtir un modèle économique "O.D.A.", Original, Durable et Acceptable.

Original
Il est étroitement en phase avec les atouts identifiés de l'entreprise et les attentes des clients.
Durable
Il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou remplaçable à court et moyen terme.
Acceptable
Il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très nettement en faveur des avantages.

Le cycle de la stratégie d'entreprise, de la conception à la mise en action. Extrait des Nouveaux tableaux de bord des managers" Editions Eyrolles

La stratégie est en fait une boucle à 4 phases

Phase 1 : Donner un sens et du sens
Orientation, finalité, définition de la performance, partage de l'information.
Phase 2 : Faire des choix
Questionner, collecter, confronter, développer les alternatives, explorer les doutes, Évaluer les risques et bâtir le business model.
Phase 3 : Rendre réalisable
Mettre en oeuvre, affecter le personnel adéquat, assurer les moyens, allouer les ressources suffisantes et piloter la performance.
Phase 4 : Corriger, améliorer
Analyse, créativité collective, recadrer la stratégie, saisir les stratégies émergentes.

En complément

Closing the Gap Between Strategy and Execution
de Donald N. Sull, A kire sur la Sloan Management Review, un article assez ancien en apparence mais toujours riche d'enseignement.
Le management stratégique ou pourquoi faut-il reconstruire les organisations, selon un modèle pro-actif et coopératif, si l'on souhaite parvenir à dénicher les stratégies gagnantes et à les déployer efficacement. La fin du modèle "Air Sandwich".

Chaîne de valeurs

Toute stratégie s'exprime en relation à la chaîne de valeurs de l'entreprise.

Cette chaîne de valeurs doit être envisagée dans sa totalité en incluant les principaux fournisseurs lorsque ceux-ci sont déjà intégrés dans la chaîne logistique. La finalité n'est autre que d'accroître la valeur au sens du client.

La chaîne de valeurs telle que la décrit Michael Porter permet justement d'évaluer précisément les apports de chacune des fonctions, ou plutôt des métiers, à la valeur client.

L'amélioration des coûts, de la qualité, des délais, mais aussi l'innovation, les services rendus et la réputation globale contribuent durablement à la satisfaction des clients, donc à la compétitivité.

Les métiers de l'entreprise

Le découpage par métier plutôt que par fonction s'inscrit dans une représentation dynamique de l'entreprise parfaitement en phase avec l'approche processus.

Ce découpage assure une meilleure identification de la création de valeurs et facilite par conséquence la conception et le déploiement d'une stratégie plus pertinente.

Il s'agit de définir des verbes d'action afin d'identifier les rôles, "faire" en lieu et place "d'être".

Les métiers de l'entreprise

Cette représentation partielle des métiers de l'entreprise permet ainsi d'identifier ceux qui sont en charge.

Les verbes d'action des métiers de l'entreprise

Concevoir
Ce verbe d'action couvre les métiers de tous ceux qui en charge de la conception des nouveaux produits ou/et des nouveaux services, tels que les bureaux d'études quelle que soit la spécialité, etc...
Vendre
Ce verbe d'action recouvre les métiers de tous ceux qui sont en charge de vendre et de promouvoir lesdits produits et/ou services : Commercial, gestion de la relation client et les services marketing et publicité.
Fabriquer
Ce verbe d'action couvre tous les métiers de la production proprement dite, ils diffèrent selon l'activité et la nature de l'entreprise.
Approvisionner
Ce verbe d'action recouvre tous les métiers en charge d'assurer la fourniture régulière des matières premières et des sous-ensembles sous-traités, en respectant les exigences de la production en matière de qualité, de délai et bien sûr de prix. Le service achat entre dans ce métier mais aussi la gestion de la Supply Chain.
Livrer
Ce verbe d'action essentiel couvre tous les métiers en charge d'acheminer les produits vers les clients en respectant à la lettre les délais contractuels, tels que la logistique en complément du verbe précédent.
Assurer le soutien
Ce verbe d'action couvre tous les métiers assurant le bon fonctionnement de l'entreprise tels que la GRH par exemple ou le bureau des méthodes.

La très large majorité des entreprises commerciales devrait parvenir à ventiler toutes ses activités dans cette simple grille des métiers sans trop la modifier.

La coopération s'initie dès la définition de la stratégie

S'efforcer d'établir une coopération étendue au sein de l'entreprise est encore la meilleure solution pour ne pas dire la seule, pour s'adapter au contexte hyper-concurrentiel tout en accédant au besoin de confiance et de participation des salariés. L'ouvrage ci-après décrit une démarche en 7 étapes pour parvenir à cet ambitieux mais incontournable objectif.

L'effectuation

Le lecteur sensible aux approches par petits pas ne perdra pas son temps à jeter un coup d’oeil aux travaux de Saras Sarasvathy. Après avoir observé bon nombre de créateurs, cette professeur de l’université de Virginie (USA) a formalisé une démarche stratégique purement pragmatique: l’effectuation.

Cette démarche pose comme préalable, une étude précise des atouts de l’entreprise avant de construire un plan stratégique qui vise à dynamiser les partenariats et à contrôler les éventuelles pertes sans pour autant passer à côté des opportunités.

Ce plan ne demande qu’à évoluer. Ces enseignements sont à l’origine plutôt destinées aux créateurs mais ils sont tout aussi profitables pour les entreprises à taille humaine traversant une phase de doute et nécessitant d’être relancées.

Voir aussi de Saras D. Sarasvathy : What makes entrepreneurs entrepreneurial?, (pdf de 9 pages)

La stratégie de la PME, 3 conseils de bon sens

Pour concevoir et déployer une stratégie gagnante au sein d'une PME, il est prudent de se référer aux trois conseils de bon sens suivants :

1er conseil :
On fonde son devenir sur les ressources disponibles, sans se lancer dans des investissements à la rentabilité hypothétique.
2ème conseil :
Il est toujours utile d’adopter une vision à moyen/long terme mais dans un monde de changement rapide, il est hautement recommandé de se concentrer sur le court/moyen terme en adoptant des stratégies peut-être moins ambitieuses mais plus rapidement opérationnelles et donc profitables. Une technique de petits pas en quelque sorte (voir l'effectuation ci-dessus).
Une des règles de base du management selon Peter Drucker : trouver un équilibre entre stratégie de long terme et performances de court terme.
3ème conseil :
On s'accorde aussi le droit de bâtir une stratégie modeste tant que l’on vise une amélioration significative et durable de la valeur créée. Une erreur d’orientation stratégique pardonne rarement.
Si dans une certaine mesure une grande entreprise a un peu plus de latitude pour absorber les contrecoups d’un choix inopportun en maintenant plusieurs fers au feu ou plus prosaïquement grâce à son inertie, l’erreur stratégique est quasiment toujours fatale pour une PME.

Voir ici la démarche pratique de conception et de déploiement de la stratégie de la PME.

Se poser les bonnes questions

Enfin la phase de conception de la stratégie est aussi moment adéquat pour se poser les bonnes questions.

Qu’est-ce que la stratégie sinon trouver ce que l’on pourrait faire pour satisfaire nos clients que ne font pas encore les concurrents ? Meilleur service, meilleur qualité, meilleur délai, nouvelle gamme et meilleure fonctionnalité , meilleurs coûts, ou toutes combinaisons de ces améliorations ?

Voyons quelques questions à se poser, en vrac, que chacun complètera selon son propre contexte.

1) Mieux se connaître

Quels sont nos produits, qui sont nos clients, qui sont nos partenaires, qui sont nos fournisseurs, qui sont nos concurrents, quels sont nos avantages et faiblesses, qu’attendent les clients, comment attirer les prospects quels budgets ?

Voir notamment l'analyse SWOT et la matrice d'ANSOFF

2) Ébaucher le programme

Quels sont les risques ? Quels étapes intermédiaires peut-on envisager dans une vision à long terme ?

3) Envisager les partenariats

La phase de conception de la stratégie, c'est aussi un moment privilégié pour réfléchir à des alliances et à des partenariats profitables pour chacune des parties.

Peut-on intégrer les fournisseurs dans une démarche plus globale ? Sur qui peut-on s’appuyer, avec qui peut-on s’allier, quelles sont les priorités dans une vision à court/moyen terme.

Voir notamment La stratégie coopérative et la théorie des parties prenantes

4) Évaluer les attentes des salariés

Quels sont les thèmes qui préoccupent les salariés : bien-être, justice et équité, environnement, sociétal.

La question de la concurrence prédomine nécessairement. L’ensemble de ces questions que chacun ne manquera pas de compléter et d’adapter à son contexte délimite le périmètre des possibles.

C’est une étape indispensable pour éliminer les élucubrations et rester dans le concret, même si on trouvera toujours des originaux pour trouver foi dans les idées les plus folles. La question budgétaire et des délais est aussi un moyen de ramener sur terre les plus projets les plus extravagants...

La transformation démocratique de l'entreprise, le livre

Instaurer la démocratie dans l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Auteur : Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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