Les stratégies de l'entrepreneur selon Peter Drucker

Mise à jour le 20 décembre 2023 Par Alain Fernandez

Peter Drucker définit les 4 types de stratégies que peut choisir un entrepreneur pour développer son entreprise. Pas une de plus. Elles partagent toutes quatre un point commun : Elles sont impérativement orientées client. Voyons tout cela de plus près.

Évaluer la valeur au sens du client : Pour le client, la valeur ce n'est pas le produit en soi mais bien ce que le produit permet de réaliser.
D'après Peter Drucker

4 plans stratégiques centrés client

Peter Drucker (1909-2005), spécialiste du management aux écrits incontournables, étudiait les quatre types de stratégies pour un entrepreneur dans son ouvrage Innovation and Entrepreneurship publié chez HarperBusiness au début des années 80 et réédité en 2006.

Ce livre a été traduit en français et édité chez Hachette en 1987 sous le titre bien trop généraliste pour attirer les lecteurs : « Les Entrepreneurs ». L’ouvrage est aujourd'hui épuisé dans cette édition.

Tableaux de bord du manager innovant, le livre

Les quatre stratégies sont :

1) Faire au plus vite avec ce qu’il y a de mieux
2) Frapper là où ils ne sont pas
3) Trouver et occuper une niche
4) Changer les caractéristiques économiques d’un produit, d’un marché ou d’une industrie

Toutes les combinaisons sont possibles entre ces 4 stratégies au titre évocateur. L’une n’excluant pas l’autre. Par exemple, la stratégie 2 et la stratégie 3, bien qu’elles aient chacune leurs propres exigences, sont assez proches l'une de l'autre.

Passons en revue ces stratégies, et attardons-nous sur la plus évidente : la première. Paradoxalement, ce n’est pas la plus aisée à déployer...

1) Faire au plus vite avec ce qu’il y a de mieux

Autrement dit : innover, trouver la bonne solution et la mettre en oeuvre sans tarder pour couper l'herbe sous les pattes des concurrents potentiels.

La stratégie 1 est la plus évidente pour bien des entrepreneurs qui puisent leurs références dans le monde militaire et le cinéma des actions commandos. Pourtant, d’après Peter Drucker, ce n’est pas la plus aisée à développer. Loin s’en faut. Les chances de réussite sont aussi faibles que les risques d’échouer sont grands.

Il s’agit de bien évaluer sa cible afin d’engager les capitaux nécessaires. Il ne suffit pas d’avoir une idée géniale, et de s’empresser de la mettre en oeuvre pour réussir. L’échec est malheureusement assuré si l’on n’a pas pris soin de s’attarder au préalable pour réaliser une analyse méticuleuse.

Des efforts dans la durée

Ensuite une fois l’objectif atteint, il ne faut pas baisser les bras mais au contraire impérativement continuer à innover. Le risque est grand de préparer le terrain pour des concurrents plus malins qui veillent et attendent que la clientèle soit propice pour copier l’innovateur initial sans essuyer les plâtres.

L’effort d’innovation et donc l'effort financier seront renforcés afin de fermer autant que faire se peut la porte aux nouveaux entrants. La meilleure solution reste encore pour bien des cas une baisse significative des prix, quitte à limiter ses marges, afin d’empêcher les concurrents les plus directs de rentabiliser leurs efforts de copie.

Une stratégie risquée...

C’est donc une stratégie aux risques multiples. Elle est aussi particulièrement exigeante en matière d’investissement dans la durée. Elle sera impérativement réservée exclusivement aux innovations les plus significatives.

...À réserver pour les vraies innovations de rupture

Aussi, si vous n’avez pas dans votre sacoche l’innovation qui va changer le monde (rien de moins que cela), autant vous reporter sur des stratégies moins ambitieuses mais plus réalistes.

2) Frapper là où ils ne sont pas ou « l’imitation créative »

Ou comment reprendre l'innovation de ses concurrents pour l'améliorer et mieux la diffuser auprès de créneaux de marché encore vierges

Selon Peter Drucker, il ne s’agit pas d’un oxymore puisque il ne s'agit pas d'une simple copie. Dans ce cas précis, la créativité de l'entrepreneur réside en une meilleure exploitation de l’innovation que ses initiateurs pouvaient en proposer. Parfaitement orientée marché, cette stratégie n’a d’autre finalité que de pallier aux défauts de l’innovation initiale, et de la transformer afin qu’elle colle étroitement aux besoins des clients.

L'entrepreneur perfectionne ainsi l’innovation originale, et redéfinit son positionnement sur le marché afin d’en exploiter le potentiel et d’en tirer le maximum de rentabilité... Si le précurseur n’a pas su ou pu fermer le marché bien entendu.

Deux exemples...

Peter Drucker cite ainsi le cas d’IBM qui a su exploiter les potentialités de l’ENIAC, le premier ordinateur opérationnel, tout en corrigeant les principaux défauts qui auraient handicapé la commercialisation. L'auteur cite aussi le cas de SEIKO, l'industriel japonais, qui a su tirer profit du concept des montres digitales à quartz sans être à l’origine de l’innovation.

Prospecter de nouveaux marchés...

Il ne s’agit pas de débaucher les clients de l’innovateur initial, mais bien de s’intéresser aux pans de marché qu’il n’a pas su exploiter (voir notamment la stratégie Océan Bleu). Cette stratégie est aussi risquée. L’entrepreneur peut tenter d’interpréter erronément des signaux trop faibles, et chercher à exploiter une tendance qui s’avère n'être en fait qu'un épiphénomène, sans ouvrir pour autant de nouvelles perspectives de marché.

3) Trouver et occuper une niche

Il ne s’agit plus de devenir le leader incontesté du marché. Les entreprises qui choisissent cette stratégie sont généralement plutôt discrètes. Elles mettent en avant des compétences ultra spécialisées qui leur ouvrent des opportunités exceptionnelles et les rendent incontournables. Bâtir une niche, c’est aussi choisir de connaître à la perfection un marché bien spécifique, afin d’apporter une utilité bien spécifique qui se traduit pour le client en une valeur "exceptionnelle" dans le sens original du qualitatif.

4) Changer les caractéristiques économiques d’un produit, d’un marché ou d’une industrie

En fait, quelle que soit la stratégie choisie, c’est bien de cela dont il s’agit : s’efforcer à sadapter aux réalités concrètes de la clientèle, et proposer à la vente ce qui a de la valeur pour le client, en se souvenant qu'il n’achète pas un produit bien déterminé, mais ce que ce produit permet de réaliser. Quitte à changer les règles si besoin est.

Ressources web

Peter Drucker on Strategic Planning (scienceofstrategy.org) 4 recommandations à propos de la planification stratégique mises en miroir avec les principes de Sun Tzu.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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