Analyse SWOT, l'outil stratégique

Si pour vous la stratégie se limite à faire la même chose que vos rivaux, il y a peu de chance que vous rencontriez le succès.
D'après Michael Porter

Définition

La matrice SWOT propose de synthétiser en un seul visuel la situation concurrentielle actuelle. Bien utilisée, elle permet de circonscrire le champ des possibles tout en esquissant les voies de développement. Cet outil d'analyse stratégique, ainsi dénommé par son acronyme anglo-saxon SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit en français soit en français FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), semble d'un usage assez simple, à la portée de tout un chacun.

Le principe SWOT

La matrice SWOT consiste en un tableau à quatre cases, où l'on range après identification, les forces et les faiblesses de l'entreprise, les menaces pesant sur elle à court ou moyen terme tout comme les opportunités potentielles. Cet outil est rapidement devenu un incontournable de la démarche stratégique.

Légende : La matrice SWOT, un incontournable de l'analyse stratégique, les ressources

Cet instrument n'est pas réservé aux seules multinationales. Tant s'en faut.
Toute entreprise, même une "TPE", toute organisation, même une association, l'utilisera à profit. L'étude de type SWOT, c'est l'occasion de faire une pause pour :

Une entreprise commerciale résumera son analyse stratégique par la formule plus lapidaire : "Comment améliorer durablement nos profits". Dans tous les cas, l'idée est de rechercher une amélioration durable.

Comment faire ? La méthode en sept étapes

Cette méthode en 7 étapes + une synthèse est particulièrement adaptée pour réaliser des analyses SWOT sans perdre de temps. C'est une bonne démarche pour ne pas tergiverser trop longtemps avant d'identifier les bonnes solutions.

Détaillons chacune des sept étapes et la synthèse pour conduire une analyse pertinente et productive.

• 1^ère étape : Une enquête de terrain

  Mobilisez largement et invitez un maximum d'acteurs de l'entreprise à participer à l'étude. L'analyse SWOT, notamment dans cette phase d'audit actif, n'est pas réservée à une élite de l'entreprise. Bien au contraire.

  Toute organisation commerciale est complexe par essence, et les informations ne sont pas centralisées. Autant exploiter au maximum les intelligences cumulées pour profiter de la somme des connaissances de terrain.

• 2^ème étape : La préparation

  Chaque participant à l'étude se voit remettre un pré-modèle de l'analyse SWOT où sont listées les informations connues et généralement admises. Chacun prend le temps de commenter et de réfléchir aux forces, faiblesses, menaces et opportunités telles qu'il les perçoit de son poste d'observation. Il confronte ses idées avec ses collègues de travail.

  La simplicité de l’outil n’est qu'une apparence. Une étude trop rapidement menée en comité restreint et à huis clos risque de masquer sensiblement la réalité. Les décideurs sont alors fortement incités à opter sans avoir pris le soin suffisant de développer et d'évaluer les alternatives.

  Extrait, Les nouveaux tableaux de bord des managers

• 3^ème étape : Établir les règles de la confrontation d'idées

  Comme pour toute rencontre efficace, d'entrée de jeu l'animateur précise les règles. Tous les participants sont nécessairement au courant des enjeux. Sans se lancer nécessairement dans un brainstorming, on en respectera les lois fondamentales :

  • Chacun a le droit de s'exprimer.
  • Toute idée proposée est par principe une bonne idée tant qu'elle n'a pas été dépassée par une idée plus fédérative.
  • Les responsabilités ne sont pas encore fixées, il n'y a donc aucun risque de s'engager et à proposer une idée (d'expérience, cette règle est peut-être la plus délicate à faire admettre ).

  Voyons maintenant le déroulement proprement dit de l'audit actif et les principales conclusions.

• 4^ème étape : On identifie les forces

  On utilisera un diagramme d'affinité (Diagramme KJ) pour rapprocher et organiser les apports de chaque participant par similarité. Chacun peut argumenter pour défendre sa suggestion si nécessaire.

  C'est pour cela qu'il est indispensable d'inciter les participants à bien soigner la phase de préparation pour construire sa batterie d'arguments. Quelques exemples de forces : qualité du personnel, politique de prix, présence sur le terrain, optimisation des processus.

• 5^ème étape : On identifie les faiblesses

  C'est une opération un peu plus délicate. Il est toujours difficile d'écarter les jugements de valeurs pour laisser s'exprimer une vision plus rationnelle. C'est là où la confrontation de points de vue différents, émis par des acteurs peu accoutumés à se rencontrer, révèle toute sa pertinence.

  Une rétrospective de l'année écoulée est un bon support pour identifier les points de blocage qui ont empêcher une croissance plus significative. Quelques exemples de faiblesses : manque de personnel, faible qualification, clientèle volage, obsolescence des produits phares, processus archaïques...
  De même une représentation précise de la chaîne de valeurs et des processus clés est assez révélatrice des points de blocage.

• 6^ème étape : On identifie les menaces et les opportunités

  C'est à ce stade que l'on apprend à faire la différence entre les pessimistes et les optimistes. Ce qui peut sembler une menace pour les premiers sera une source d'opportunité pour les seconds, dans la mesure où ces derniers ne se laissent pas aller à la rêverie par manque de pragmatisme. Bref, ce n'est pas si simple, et il faudra se mettre d'accord pour ranger les suggestions dans la bonne rubrique de la matrice SWOT.
  Une étude concurrentielle à l'aide notamment du modèle de 5 forces de Michael Porter est particulièrement judicieuse. Prendre soin cependant d'accorder toute l'attention aux remarques de la fiche pratique ici référencée.

• 7^ème étape : On précise les priorités

  On classe les résultats de chacune des quatre rubriques par degré d'importance et d'urgence. Pour chaque liste, on met en évidence le "Top 3" de préférence ou le "Top 5" si l'étude est à large périmètre. Cet arbitrage est nécessairement un travail d'équipe. Il doit être fédérateur, le fruit d'un consensus actif.

• La synthèse

  Au terme de cet audit actif, il s'agit d'identifier :

  › Les forces les "plus" solides sur lesquelles s'appuyer pour aller de l'avant (et saisir les opportunités)
  › Les faiblesses les "plus" handicapantes à régler sans tarder (pour se protéger des menaces)
  › Les menaces les "plus" dangereuses à prévenir
  › Les opportunités les "plus" judicieuses à saisir
  

  Un audit stratégique SWOT sera réussi si on parvient à définir de manière univoque pour l'ensemble des participants le sens et la portée de l'adverbe "plus".

Trois conseils pour réussir votre audit SWOT

Simple dans son principe, efficace lorsqu'elle est bien exploitée, cette technique d'analyse mérite en effet d'être utilisée le plus largement possible. Mais attention, et on ne le répétera jamais assez, la simplicité de l'analyse SWOT n'est qu'une apparence. Pour être utilisé à pleine puissance il est indispensable de procéder à une étude soignée de chacun des cadrans. Voyons ci-après trois conseils pour augmenter ses chances de succès :

Conseil : 1 Personnalisez votre étude

Chaque organisation est spécifique. Il y a tout intérêt à trouver son originalité dans ses structures afin de bâtir les orientations stratégiques qui feront la différence. Il ne s'agit pas de repomper des analyses SWOT déjà existantes, réalisées par d'autres entreprises, même (et surtout!) s'il s'agit d'un secteur d'activité similaire.

Conseil 2 : Adoptez une démarche coopérative

Pour être le plus exhaustif possible, il n'y a guère d'autres solutions que de rechercher une coopération active de tous les niveaux de l'entreprise. Une étude trop rapidement menée en comité restreint et à huis clos risque de masquer sensiblement la réalité. Les décideurs sont alors fortement incités à opter sans avoir pris le soin suffisant de développer et d'évaluer les alternatives. (Source : extrait, les nouveaux tableaux de bord des managers)

Se regarder objectivement et sans concession n'est pas à la portée du premier venu. Seule une démarche coopérative impliquant le maximum d'acteurs de l'entreprise et en exploitant les outils de créativité comme le brainstorming et les cartes heuristiques permettra de profiter pleinement de cette phase d'étude "introspective".

D'autre part, il est toujours profitable de faire participer à l'élaboration de l'analyse stratégique un maximum de collaborateur et parfois même idéalement, de partenaires externes comme le recommande la théorie des parties prenantes. Non seulement on bénéficie d'une exhaustivité d'informations, d'autre part les collaborateurs seront bien plus motivés pour suivre et réaliser les objectifs stratégiques, fruit de la démarche.

Ensuite, on procède méthodiquement. Commençons comme il se doit par la première ligne du tableau et étudions les "forces" et les "faiblesses" de l'entreprise dans un contexte concurrentiel bien sûr.

Conseil 3 : Choisissez soigneusement votre consultant

Attention de bien choisir votre consultant.

Le découpage matriciel proposé par la matrice SWOT est bien pratique pour expliquer en peu de mots et en peu de lignes, une démarche particulièrement complexe. C'est simple, facile à comprendre et les néophytes en matière d'analyse stratégique accrochent immédiatement.

Les moins avertis s'imaginent en effet qu'il suffira de quelques rencontres en petits comités animées de la présentation Powerpoint© adéquate, pour résoudre en deux temps trois mouvements l'éternelle question de la conception stratégique. C'est dire à quel point l'outil est vendeur et on comprend pourquoi les cabinets d'analyse les moins scrupuleux en raffolent.

Comme nous l'avons évoqué. cet outil d'analyse est bien plus complexe qu'il n'y paraît. Il s'agit en effet d'être parfaitement exhaustif pour chacun des quatre cadrans. Donc, prenez soin de choisir un consultant bien expérimenté dans le domaine de l'analyse stratégique.

Étude approfondie

Procédons maintenant à une étude approfondie de chacun des quatre cadrans.

1) Forces et Faiblesses

Cette analyse sera effectuée relativement au(x) principal(aux) compétiteur(s).
La première ligne Forces-Faiblesses répond peu ou prou à la question :

Autrement dit :

• Comment se démarquer de la concurrence ?
• Qu'apprécient en nous les clients ?
• Que doit-on améliorer ?

Chaque entreprise aussi petite soit-elle, même une TPE ou un auto-entrepreneur, se doit d'identifier ses forces. Les forces c'est l'avantage qui la démarque d'une bonne partie de la concurrence. On parle donc "d'avantage concurrentiel" pour reprendre la terminologie de Michael Porter. C'est donc le principal levier de la démarche stratégique.

Les forces

Ce cadran mérite d'être étudié soigneusement. Paradoxalement, bien des entreprises ne savent pas identifier suffisamment clairement ce qui leur permet de se démarquer de la concurrence et de conserver leurs clients. Depuis le temps que je côtoie des entreprises de tout type, rares sont celles qui sont en mesure d'identifier leurs forces spontanément. C'est bien pour cela que cette question doit être traitée en faisant participer à la phase d'étude le plus grand nombre d'acteurs de l'entreprise.
Ensuite il s'agit de valider les forces identifiées.

• 1. Quelles sont les forces à notre disposition ?

  Une liste impérativement consensuelle sera établie.

• 2. Sont-elles réelles ?

  Bien des supposés avantages proposés par les membres de l'entreprise n'intéressent pas toujours les clients aussi dynamique que soit le marketing. Dans ce cas ce que l'on supposait être une force n'en est pas une.
Il est bon de garder toujours en mémoire cette citation de Peter Drucker :

Il n'y a rien de plus inutile que de bien faire quelque chose qui ne mérite pas d'être fait.

• 3. Sont-elles correctement exploitées ?

  C'est là où l'on commence à préciser l'orientation stratégique.

• 4. Correspondent-elles à des attentes du marché ?

  Ce point rejoint le point 2. Le but est bien de cibler les clients. Cela dit dans une démarche innovante il n'est pas toujours évident d'évaluer les attentes du segment de marché visé.

• 5. Qu'en est-il des principaux concurrents ?

  Nous sommes dans une démarche concurrentiel, il ne suffira pas de faire comme les concurrents pour réussir. L'avantage concurrentiel se gagne en faisant différemment tout en créant de la valeur au sens du client.

Les faiblesses

L'analyse des faiblesses n'est pas une nouvelle version du cahier de doléances. Cette analyse gagne en pertinence lorsqu'elle est réalisée en confrontation avec la connaissance dont on dispose des atouts des principaux compétiteurs. Elle est d'autant plus fine que l'on s'intéresse de très près aux tendances des attentes clients sans se laisser aveugler par les phénomènes de mode.

2) Menaces et Opportunités

La seconde ligne Menaces-Opportunités répond à la question :

Autrement dit :

• Quelles sont les occasions offertes ?
• Que devons-nous craindre (nouveaux entrants, innovation, législation, réglementation...) ?

Les menaces

C'est le point central de l'étude, le pôle qui permet de recentrer les cadrans précédents dans la réalité du terrain. Surtout pas d'impasse ! Les menaces seront identifiées à l'aide d'une étude de risques bien conduite :

• Détection

  Quel moyen faut-il mettre en place pour repérer les menaces comme une veille concurrentielle par exemple.

• Gravité

  Quels en seront les impacts potentiels ?

• Probabilité

  Peut-on estimer les possibilités de survenance de cette menace ?

• Prévention

  Peut-on prévenir cette menace et anticiper pour ne pas qu'elle survienne ou en tout cas pour en modérer les conséquences ?

• Thérapeutique

  Comment réagir si on n'a pu pas anticiper et prévenir la concrétisation de la menace ?

Les opportunités

Évidemment cette dernière case porteuse de promesses mérite d'être valorisée comme il se doit.
Ce n'est pas la plus simple à remplir. Les opportunités ne sont pas systématiquement écrites en noir sur blanc. Faut-il encore détecter les signaux faibles, les interpréter, les compléter et les rapprocher afin de trouver la source de l'innovation. Là encore, seul un bon travail coopératif permet de mener à bien cette étape fondamentale.

SWOT pour les projets

Cette étude est aussi utile pour préparer le déroulement d'un projet transversal. L'impact positif est alors triple :

• 1) On prévient plus aisément les difficultés et on affine donc l'analyse de risques.
• 2) On trouve des solutions inédites.
• 3) Le décloisonnement a déjà commencé.

Un audit actif de type SWOT s'avère aussi particulièrement pertinent pour préparer un projet transversal. C'est un excellent outil, non seulement pour dénicher des opportunités mais aussi pour initier l'incontournable analyse des risques.

D'autre part les projets transverses souffrent d'un manque chronique de communication. C'est une cause d'échecs pour les projets complexes de ce type. Les inévitables cloisonnements ne sont pas aisés à traverser.

Ceux qui ont bien compris l'importance d'adopter une démarche coopérative pour réaliser cette étude audit, font intervenir une majorité de parties-prenantes. Ils entament ainsi l'indispensable décloisonnement des esprits, si ce n'est celui des structures.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Ressources web

• Organization’s stability and productivity: the role of SWOT analysis an acronym for strength, weakness, opportunities and threat (PDF)
• SWOT Analysis How to Develop a Strategy For Success
• SWOT does not need to be recalled: It needs to be enhanced

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