Les 10 conditions de réussite du projet Six Sigma

Mise à jour le 02 aout 2022 Par Alain Fernandez

Comment gérer et réussir le projet Six Sigma ?
Voyons les dix conditions de réussite du projet et la culture de la mesure avec la méthode Gimsi.

1. Principe 2. Critères de choix 3. Conditions de réussite 4. Culture de la mesure 5. Ressources 6. À lire

Un projet d'envergure

Se lancer dans une démarche Six Sigma, ce n'est pas rechercher une simple amélioration ponctuelle d'un processus défaillant. C'est au contraire une réforme de fond de l'ensemble de l'organisation.

C'est un projet d'envergure dont la réussite est directement conditionnée par l'engagement de tout le personnel de l'entreprise et de ses sous-traitants les plus directs.

Bref, il faut procéder à un changement des mentalités afin de bien rééquilibrer la notion d'importance que chacun ressent au fond de lui même.

Le jeu en vaut-il la chandelle ?

Six Sigma, c'est admettre que six mille défauts pour un million d'unités produites c'est beaucoup trop. C'est ce seuil, "quatre sigma", que bien des entreprises jugent acceptable.

Dans l'esprit six sigma, ce n'est pas encore suffisant, il faut aussi parvenir à ce que chacun admette qu'une simple petite dizaine de défauts sur un million d'unités, c'est encore trop et inacceptable, (3,4/1 million est le bon chiffre acceptable à ce stade d'excellence).

Il faut ainsi soigner la formation, l'accompagnement du changement et la mesure continue de la performance.

S'assurer que le jeu en vaut la chandelle
Le coût pour parvenir à cet objectif est loin d'être insignifiant. Il s'agit aussi de ne pas abuser outre-mesure de la complaisance des exécutants. Il peut être totalement idiot et contre-producif d'introduire un niveau de stress insupportable pour atteindre un objectif, supposé idéal par la direction loin du terrain, et impossible pour ceux qui sont chargés d'y parvenir.

L'art de bien choisir son projet

Quatre critères pour bien choisir :

1 l'orientation client est primordiale, on choisit les améliorations qui intéressent les clients.
2 On préfère aussi les projets susceptibles de gains significatifs. Mais ce ne sont pas les deux seuls critères pour être sûr de bien choisir son projet.

En bon pragmatique, on sélectionnera de préférence :

3 Les projets qui sont les moins gourmands en ressources et en temps.
4 Les projets qui offrent les meilleures chances de réussite.

Le critère 2 est nécessairement la conséquence du critère 1.

Le critère 3 est à rapprocher des critères 1 et 2.

Autrement dit, il est préférable de privilégier les projets qui exigent le moins de ressources et de moyens, et qui ont le plus fort impact sur les clients. Une matrice présentant ces deux critères est déjà un bon outil pour une première sélection.

Une étude de risques des projets sélectionnés complètera le critère 4.

Les dix conditions de réussite du projet

La réussite du projet repose sur des paramètres bien précis :

1. S'efforcer de définir une enveloppe budgétaire sans concession

On n'oublie aucun poste aussi coûteux soit-il tel que celui de La conduite du changement.

2. Évaluer concrètement, et là aussi sans concession, les impacts sur le bien-être des exécutants

Il ne s'agit pas de "quitter sa zone de confort" comme aiment à le répéter les adeptes des efforts pour les autres. Le projet se doit d'être aménagé pour ne pas rendre la tâche plus difficile à qui que ce soit. Le temps où l'on faisait l'impasse sur la question humaine se doit d'être révolu.

3. Procéder par projets successifs

Il s'agit d'adopter une approche par projet, chacun bien délimité en terme de périmètre d'action, de délais et de budget

4. Fixer des objectifs

Les objectifs du projet sont clairs, concrets, précis, réalisables et connus :

Clairs : c'est-à-dire aisément compréhensibles par tous.
Concrets : ils correspondent à une réalité, un besoin "palpable" par tous.
Précis : ils s'expriment en une unité de mesure et de temps.
Réalistes : tous les moyens sont disponibles, les risques sont évaluables et maîtrisables.
Connus : on a suffisamment communiqué pour que chacun puisse se les approprier.

5. Organiser des séances de sensibilisation

Ne pas oublier de prévoir des séances de sensibilisation adaptées pour les projets complexes, et ce, dès le lancement du projet.
Le contenu de ces sessions est précisé ici : Comment préparer le changement ?.

6. Constituer les "Teams"

Et on entraîne les équipes.

7. Budgétiser la Formation Continue

Et bien sûr, on prévoit dans le budget les séances de formation extensive pour l'ensemble du personnel des acteurs directs et indirects du projet.

8. Encourager la coopération

Une coopération et une participation de tous les instants. Pour cela, il faut communiquer sans complexe.

9. Échanger avec les clients

Le but du projet est bien d'offrir un meilleur service aux clients. L'importance d'en discuter avec les principaux clients, afin d'identifier ce que l'excellence représente pour eux, semble tomber sous le sens.

10. Et pour finir, mesurer

Prévoir un système de mesure performant. On en parle au chapitre suivant et aussi ici : La métrique six sigma.

Pour mieux comprendre les termes employés, consultez le Dico Six sigma

Instaurer la culture de la mesure : le levier de la réussite

La généralisation de la mesure est à la base de la méthode 6 SIGMA.

Cependant, cet esprit de mesure ne se limite pas à la phase de mise en oeuvre du projet. C'est en fait une véritable culture de la mesure qu'il s'agit d'instaurer au sein même de l'organisation.

Comme le note lui-même Joseph JURAN, les principaux obstacles de la mise en place de l'amélioration continue ne se situent pas au moment du projet. Lorsque ce dernier est correctement présenté, l'enthousiasme et la volonté d'action sont au rendez-vous.

La principale menace apparaît bien après, lorsque les habitudes passées finissent par reprendre le dessus. La régression est en effet la menace la plus tangible et la plus courante. Cette régression non seulement annihilera les gains promis, mais laissera aussi flotter un vague sentiment d'inutilité susceptible de démoraliser et de casser l'enthousiasme de l'ensemble du personnel pour les projets suivants.

Instaurer la culture de la mesure : SIX SIGMA et GIMSI ©

D'autre part, le système de mesure ne se limite pas à la mesure pour la mesure, mais doit être un véritable outil de pilotage à la portée de tous les acteurs du projet. La performance n'est pas une notion abstraite. Chacun doit savoir "où il en est" afin d'agir dans la bonne direction tout en appréciant les risques avec précision.

La méthode Gimsi ©, présentée sur le site de référence de la conception du tableau de bord de pilotage, est particulièrement adaptée à ce type ultime de démarche d'amélioration de type 6 Sigma qui privilégie le principe d'un management moderne fondé sur la coopération étendue et la prise de décision pour tous.

Comme certains aiment à le répéter : "L'amélioration, c'est l'affaire de tous".

C'est un très bon slogan, mais encore faut-il que chaque membre de l'entreprise, acteur des processus, dispose des moyens, connaisse ses responsabilités, sache définir sa position actuelle, apprécie le sens d'avancement, évalue l'effort à fournir, et last but not least, puisse mesurer les risques potentiels. C'est ce que propose la méthode Gimsi.
Voir aussi l'article La mesure au coeur du projet 6 Sigma.

La transformation démocratique de l'entreprise, le livre

Instaurer la démocratie dans l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Auteur : Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
Prix Format papier : 19,95 €
Prix Format ebook : 9,49 € (epub ou kindle)
Extrait du livre
Dispo :

Autres librairies en ligne...

‘Voir Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

Quatre Livres blancs en accès libre

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Me suivre sur LinkedIn

À ce sujet, voir aussi

Management humain du projet
Le chef de projet efficace pratique un management humain. En univers complexe, changez votre vocabulaire : remplacez les termes "autorité" et "ordre" par "synergie" et "coopération".
La mesure de la performance, les KPI
Les tableaux de bord de pilotage et les Indicateurs Clés de Performance sont la clé de voûte du projet global de management de la performance.