Le Management par les contraintes

Mise à jour le 17 aout 2020 Par Alain Fernandez

Le management par les contraintes ou théorie des contraintes (TOC) est une approche globale d'optimisation des flux visant à identifier les inévitables goulets d'étranglement qui pénalisent l'ensemble des processus et donc la production dans sa totalité. Cette théorie des contraintes a été développée par le chercheur Eliyahu M. Goldratt dans son livre : "Le But". Ce livre ou plutôt ce roman puisqu'il s'agit bien de cela est un Best Seller international. Voyons tout cela.

1) Définition, 2) Méthode, 3) Mesure, 4) TOC + Lean 6 Sigma, 5) Ressources, 5) À lire

Définition du management par les contraintes ou Théorie des Contraintes (TOC)

Dans la recherche de l'amélioration des flux et donc des processus, le management par les contraintes est incontournable. La théorie des contraintes (TOC), aussi appelée management par les contraintes, fut introduite et développée par Eliyahu M. Goldratt dans son best seller international "Le but", un véritable roman d'entreprise. Dans cet ouvrage, Eliyahu M. Goldratt, diplômé en sciences et philosophie, expose clairement l'importance d'identifier les goulets qui étranglent les flux, perturbent la régularité et compromettent sérieusement la réalisation des stratégies les mieux élaborées.

Qu'est-ce que le management par les contraintes ?

Un goulet peut être caractérisé par une activité dont la capacité de traitement est inférieure à la demande du marché. Il ralentit l'ensemble du processus et perturbe sérieusement le service rendu au client. Il impacte donc la rentabilité globale. Dans l'industrie, ce sera une machine plus lente, une activité nécessitant un rythme différent, une chaîne logistique peu flexible ou difficile à ajuster. Le processus est déséquilibré.

Il est inutile de s'attarder sur les non-goulets. Ceux-ci ne pénalisent pas la fluidité au sens de la demande du marché. Il vaut mieux prendre le temps d'identifier et de caractériser les vrais goulets dans une dimension économiquement viable.

D'autre part, s'imaginer que l'on puisse résoudre tous les goulets est un rêve de débutant vite oublié dès la première expérience d'organisation industrielle. Il faut donc analyser, organiser, supprimer et/ou optimiser le fonctionnement des goulets. C'est là le fondamental de la théorie des contraintes. C'est une démarche itérative. On ne résoudra pas la question en une passe unique.

exemple de goulet
Légende de l'illustration : Exemple classique de goulot d'étranglement dans un processus

Les cinq étapes de la démarche

La démarche est particulièrement logique. Le "But" à atteindre, c'est à dire fluidifier la production, est empêché par une plusieurs contraintes. Il s'agit donc d'identifier ces contraintes, les goulets d'étranglement qui pénalisent le flux, et de les lever. La démarche pratique de terrain est présentée ci-après:

1) Identifier la contrainte, en fait le fameux goulet d'étranglement qui pénalise le flux global.
2) Mettre en oeuvre les améliorations les plus évidentes
3) S'assurer que toutes les actions vont bien dans le sens de l'amélioration du stade précédent
4) mettre en oeuvre plus de moyens si la contrainte existe toujours.
5) Si la contrainte a été "cassée", c'est à dire que la performance ne s'améliore pas, le problème est ailleurs ou a été déplacé. Donc on recommence au stade 1). C'est un processus d'amélioration continue.

Le management par les contraintes et les activités de services

Cette approche concerne tous les secteurs, tous les types de processus. Regardez bien, sortez votre loupe et votre chronomètre/calendrier. Vous constaterez inévitablement l'existence de goulots d'étranglement quels que soient les secteurs d'activités.

La théorie des contraintes s'appliquent ainsi pour optimiser les processus des services du tertiaire mais aussi les processus support du système d'information, notamment des ERP et de la supply chain.

La clé de l'amélioration : c'est la mesure

E. Goldratt écrivait :

" Dites-moi comment vous me mesurez, et je vous dirai comment je me comporterai. Si vous me mesurez d’une manière illogique, ne vous plaignez pas si mon comportement est illogique. "

Il est bien évident que la mesure doit être correctement ciblée et convenablement réalisée. Ainsi les indicateurs de performance qui sont le seul juge de paix pour mesurer le progrès et orienter les actions, seront impérativement en phase avec les objectifs sélectionnés.

C'est une évidence et pourtant sur bien des sites on constate la présence d'indicateurs dit "standard" sans réelle relation avec les ambitions déclarées à l'origine du projet de management des contraintes ou de tout autre projet d'amélioration.

Mais d'expérience, la vraie difficulté est dans le choix des objectifs de performance. Il s'agit non seulement qu'ils soient consensuels ce qui n'est pas toujours une mince affaire, mais aussi que toutes les personnes chargées de les atteindre disposent des moyens suffisants pour cela. Là encore ce propos n'est pas aussi évident que cela à mettre en pratique.

La théorie des contraintes, le lean et le six sigma

La mise en oeuvre de la théorie des contraintes n'est pas pas incompatible avec le Lean Six sigma. Le tout étant de bien articuler les principes et points d'intervention. C'est d'ailleurs ce que suggèrent les auteurs de "Velocity", l'ouvrage présenté ci-après.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Ressources web

Un Guide pour implémenter la Théorie des Contraintes (TOC)
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À voir aussi, la méthode CCPM pour Critical Chain Project Management est une adaptation de la Théorie des Contraintes (TOC) au management de projet, une approche particulièrement notamment pour la délicate phase de planification. À connaître donc. Voir notamment la bibliographie de l'auteur ci après.