Les limites du Lean Management: non, cette méthode n'est pas universelle, ne pas l'admettre est une des principales raisons des nombreux échecs d'implantation

Mise à jour le 01 septembre 2024 Par Alain Fernandez

Kiichiro Toyoda et Taiichi Ohno, concepteurs du Toyota Production System, ont su réinventer le principe d'organisation de la production en flux mis en pratique par Henry Ford pour l'adapter aux besoins de production automobile de son époque. Leur objectif n'a jamais été d'en faire un système de production universel. Si le principe peut porter ses fruits pour l'industrie automobile, ce n'est pas le cas pour d'autres types de production. Voyons tout cela en nous fondant sur un texte majeur de Eliyahu Goldratt écrit à la fin de sa vie.

Au sommaire :

De Henry Ford à Taiichi Ohno
Le Lean Management n’est pas la solution universelle de l’organisation industrielle
Les cas où le Lean "ne marche pas"
La coopération étendue et la base de la réussite
La prise de décision pour tous
L'auteur de l'article
Les sources : Webographie et bibliographie

Tout ce que nous faisons, c’est de surveiller le temps qui s’écoule entre le moment où le client passe sa commande jusqu’à celui où l’on encaisse l’argent. Nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui est gaspillage et n’apporte pas de valeur ajoutée.
Tahiichi Ono

De Henry Ford à Taiichi Ohno

Après avoir étudié les abominables abattoirs de Chicago (lire La Jungle de Upton Sinclair), Henry Ford s’est inspiré de la division du travail et de l’organisation en flux et a inventé la chaîne de montage.
L’idée de Taiichi Ohno, reconnu comme le père du « Toyota Production System (TPS) », est bien de conserver cette idée de flux mais d’en inverser le sens pour passer des « flux poussés » sur prévision aux « flux tirés » par les commandes.

Le "Juste à Temps" était né. Ce fut une véritable révolution de l’organisation industrielle.

Le progrès continu pour rentabiliser plus rapidement

Ensuite Taiichi Ohno s’est efforcé de réduire au maximum le « Lead Time », le temps entre la commande client et la livraison du véhicule ou, plus précisément, le moment où l’entreprise encaisse le prix à payer, tout en assurant une qualité optimale pour la pus grande satisfaction des clients. Le succès de Toyota est le fruit de cette organisation optimale pour la fabrication de masse.

Le Lean Management n’est pas la solution universelle de l’organisation industrielle

Dans un article écrit à la fin de sa vie, « Standing on the Shoulders of Giants – Production concepts versus production applications », Eliyahu Goldratt précise qu’aussi génial que fut Taiichi Ohno en concevant le TPS, il ne visait pas une solution universelle mais bien les moyens d’améliorer durablement la production de l’usine qui l’employait, le fabriquant de voitures Toyota.

Que penser du Lean quand on s'appelle Toyota ?

Il est aussi intéressant de relever dans le même article le point de vue critique de Toyota sur la déclinaison du « Toyota Production System » en « Lean Production ». Selon Toyota, les concepteurs du Lean Management n’ont pas su s’imprégner de l’esprit du TPS et se contentent juste d’utiliser les outils. On le constate au quotidien. Selon l’auteur de l’article, c’est bien là l’une des raisons expliquant les multiples échecs du Lean, mais ce n’est pas la seule.

Pourquoi le Lean ne fonctionne pas pour toutes les productions

Eliyahu Goldratt, dans le même article, écrit que le TPS et donc par extension le Lean ne peuvent s’appliquer qu’à des productions « stables » telles que la fabrication automobile où les modèles ont une certaine durée de vie, la demande est régulière et la charge est également répartie sur les ressources.

Les cas où le Lean "ne marche pas"

En d’autres mots, en cas de commandes irrégulières ou d’innovations fréquentes et de lancement de produits à courte vie, de surcroît en petites séries, le TPS et donc le Lean ne peuvent fonctionner correctement. Notamment pour le principe de juste à temps pilier de la démarche lean et plus spécifiquement pour la méthode kanban qui, malgré la croyance, est loin de pouvoir s'appliquer à tous les types de production industrielle.

L'auteur cite le cas de la compagnie Hitachi dont le type de production n’entre pas dans ce schéma. Malgré ses efforts, l’entreprise a dû abandonner le Lean pour revenir au mode de management de la production plus classique qu’elle utilisait antérieurement.

Voir aussi la question de l'augmentation des cadences pour réduire les délais.

Pour mémoire, Eliyahu Goldratt est entre autre l’auteur du célèbre « Le But, un processus de progrès permanent », ouvrage majeur s’il en est.

Lire in extenso l'article cité...

Goldratt E. Standing on the Shoulders of Giants. Gest. Prod., São Carlos, jul.-set. 2009

On touche là du doigt la problématique du management de la performance industrielle qui est encore bien ancré dans les pratiques séculaires de l'entreprise industrielle. En fait c'est une réforme totale du management de l'entreprise qu'il s'agit d'entreprendre pour intégrer autant le bien-être humain des salariés que le respect de l'environnement et ce, sans les boniments habituels.

La coopération étendue et la base de la réussite

Les causes d'échec des projets organisationnels industriels ne manquent pas. La persistance d'un management autoritaire en lieu et place d'un indispensable management coopératif tient une bonne place dans cette hécatombe. D'ailleurs, en un contexte exacerbé comme le nôtre actuellement, il serait temps de considérer ceux qui créent la valeur comme des partenaires à part entière.
La démarche proposée dans cet ouvrage se déroule en trois temps :

Temps 1: décliner la méthode organisationnelle du moment, le lean management en l'occurrence, en étroite coopération avec ceux qui devront l'assumer au quotidien. C'est une garantie de réussite
Temps 2: Exploiter les ressources du Kaizen pour une nouvelle définition de la notion de performance bien plus large, intégrant au premier plan le confort et le bien-être de tous.
Temps 3: Dix jalons pour changer les états d’esprit afin que la prise de décision collective devienne une évidence pour tous.
Sources, références et bibliographie commentée.

Tableaux de bord du manager innovant, le livre

La transformation démocratique de l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Alain Fernandez
Editeur : Mimismo
Pages : 350 pages
Prix : 19,90 Euros
EAN : 978-2959320422
‘Voir

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La prise de décision pour tous

Les entreprises sont aujourd'hui plus que jamais réticentes à partager le pouvoir de décision. C'est une cause d'échec majeur des projets Lean. Il y a en effet urgence à dynamiser la "prise de décision en équipe" afin de bâtir des organisations aussi pro-actives que respectueuses des créateurs de valeurs que sont les salariés.
C'est aussi quelque part, la clé d'un Lean Management modernisé et pleinement assumé. C'est là l'objet de ce livre avec la méthode SOCRIDE, expliquée et illustrée de cas concret.

Partie 1: Réformer la mesure de la performance pour qu'elle soit un instrument de progrès et d'aide à la décision pour tous et non plus un absurde instrument de contrôle et de compétition individuelle.
Partie 2: 7 étapes (SOCRIDE) pour mettre en oeuvre une prise de décision en équipe pleinement assumée.

Quand les équipes de terrain s'engagent et prennent les décisions responsables : la méthode SOCRIDE
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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