Le Lean Six Sigma ou comment combiner deux méthodes complexes sans prendre en compte le rôle essentiel des salariés et être ensuite étonné du pauvre résultat

Définition, de quoi parle-t-on et pourquoi conjuguer ces deux méthodes ?

Définition

Le Lean 6 Sigma n'est autre que le rapprochement de deux méthodes d'amélioration des processus connues et reconnues pour leur efficacité en tout cas sur le plan du principe. En pratique, ce n'est pas si simple, surtout si l'on élude le "facteur humain" comme il est coutumier de procéder.

La méthode 6 Sigma est née au sein du groupe Motorola, elle est à l'origine le fruit d'une recherche drastique d'amélioration de la qualité des processus de production.

La méthode Lean management, quant à elle, fut mise au point au sein des usines Toyota au cours des années 50-70 (TPS Toyota Production System) afin d'améliorer les délais, introduire le Juste à Temps et réduire les coûts.

Pourquoi le Lean 6 Sigma ?

Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées perception du client. Lorsqu'elles sont mises en oeuvre avec circonspection, les avantages délivrés par les deux démarches sont tout à fait compatibles et complémentaires... En théorie (voir la critique).

Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens du client, tout comme les retards pénalisant les processus, sont quelque part les principales sources d'opportunités pour améliorer la qualité, les délais, les coûts de revient et la part bénéficiaire.

Comment associer démarche Lean et méthode Six Sigma

Le Lean est une méthode d'amélioration systématique des processus.

Axes d'intervention : diminution des temps de cycle, juste à temps, amélioration non seulement de la fluidité, mais aussi de la flexibilité.

6 Sigma vise à la réduction drastique de toutes les formes de variations en deçà d'une fourchette correspondant à la satisfaction client.

La juxtaposition des deux approches, toutes deux orientées processus, permet justement de piloter globalement la démarche d'amélioration en tenant compte de l'ensemble des attentes clients en matière de qualité, de délais et de coûts.

Qualité et délais, un processus piloté

La qualité et les délais sont en effet étroitement liés. Les retouches, retours et rebuts sont des causes majeures de ralentissement.

En fait, toutes les phases du processus qui n'apportent aucune valeur ajoutée au sens du client méritent d'être évaluées, supprimées ou transformées pour la majorité des cas de figure.

8 types de gaspillages

Il s'agit en effet de parvenir à éliminer ou en tout cas à réduire drastiquement toutes les formes de gaspillage :

• 1) Les défauts et les rebuts tout comme les retours clients
• 2) La surproduction, on ne produit pas sur stock, c'est-à-dire sans commande, en tout cas on évite
• 3) Le surstockage, c'est-à-dire bannir tous les stocks qui ne sont pas indispensables (JAT)
• 4) Les temps d'attente et tous les problèmes de synchro entre deux activités
• 5) Les mouvements inutiles, ce sont aussi toutes les erreurs ergonomiques de conception du poste de travail
• 6) Les transports inutiles tout comme les déplacements inutiles de produits, d'outils ou de personnes
• 7) Les traitements inutiles qui n'apportent rien au produit selon l'attente du client et augmentent les coûts inutilement
• 8) La sous-utilisation des qualifications, ce qui n'est pas le moindre des gaspillages

Nul besoin d'argumenter pour prendre conscience de la rigueur à suivre pour conduire un projet d'une telle ampleur afin de ne pas impacter plus que de raison le bien-être humain des exécutants.

Comment conduire ce projet particulièrement complexe ? Une évidence : Ce ne sera pas une sinécure

Préparer le projet

Associer deux méthodes radicales comme Lean Management et Six Sigma ne s'envisagera pas sans une préparation significative.

L'éternelle question des gros sous

D'autre part, si ce n'est un véritable cas de force majeur, il est préférable d'éviter de réviser les budgets à la baisse ou d'écourter les timings une fois le projet lancé sur les rails.

Les résultats ne sont pas immédiats et le fruit des coups de ciseaux intempestifs est bien rarement satisfaisant.

Les moyens mis en oeuvre, l'enveloppe budgétaire (toujours sous-estimée), la disponibilité, les compétences et la motivation des acteurs clés, tout comme les délais impartis, sans omettre l'estimation précise des conséquences sur le confort des salariés, seront à la hauteur des enjeux.

Le périmètre du projet

Pour s'offrir les meilleures garanties de conduire le projet à son terme, il sera nécessaire de circonscrire précisément le périmètre du projet.

Bien délimité, mieux ciblé, il est alors plus aisé d'en définir la faisabilité, d'en anticiper le ROI et de fixer les budgets et les ressources nécessaires.

D'autre part, pour créer la dynamique indispensable à la poursuite d'une ambition de plus large envergure, il est préférable de placer en bonne place de la liste des critères de choix des projets potentiels ceux dont les résultats sont significatifs pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise et de ses partenaires.

Le pilotage du projet

La question du pilotage, indissociable de celles de la conception du tableau de bord et de la définition des indicateurs de performance (KPI), est le thème central de ce portail.
Se reporter aux liens indiqués.

La question du pilotage d'un projet complexe dépend de l'attitude adoptée par le manager. Va-t-il se protéger et jouer la carte de la sécurité ou au contraire s'engager pour le progrès continu ? Tout dépend évidemment de sa personnalité, mais aussi et surtout de l'atmosphère qui règne dans cette entreprise.
Joue-t-elle la carte de la confiance et de la reconnaissance ? C'est la réponse à cette question qui peut faire basculer l'attitude du manager face aux risques d'échec d'un extrême à l'autre. Voir aussi le thème serpent de mer que constitue le droit à l'erreur en entreprise.

Apprentissage collectif

L'importance de la constitution d'une mémoire projet est bien trop rarement jugée à sa juste valeur. Négligée lors de l'élaboration du Business Plan et du plan de financement, l'élaboration d'une documentation active et vivante est pourtant le pilier d'un apprentissage collectif. Pour constituer cette mémoire collective, le lecteur intéressé pourra se reporter aux thématiques de la conduite de projet : Le Wiki et l'élaboration de la documentation du projet, Storytelling et la mémoire projet.

Conduire le changement, il y a plutôt intérêt à ne pas oublier la coopération des salariés

Depuis déjà pas mal d'années, on parle et on écrit beaucoup à propos de l'accompagnement du changement, une question particulièrement ardue, souvent associée à celle de la motivation.

Changement et Coopération...

En revanche, traitée dans un esprit de coopération étendue intégrant par définition la communication, la participation et la responsabilisation, l'exercice, toujours difficile, est bien plus en phase avec la réussite.

Nous aurons maintes occasions de revenir sur ce thème essentiel.

L'après-projet est la seconde difficulté des démarches d'amélioration continue.
Comment peut-on garantir que l'entreprise est bien placée sur une nouvelle rampe de lancement et a parfaitement rompu avec les habitudes passées ?

C'est là où la question du changement se révèle dans toute sa dimension.

Si l'enthousiasme et le franchissement réussi des difficultés successives en cours de projet sont autant de stimulants, véritables moteurs du changement, la volonté de retrouver une position de confort, associée aux habitudes passées une fois le voyage accompli, sera la principale menace.

Il faut alors tout mettre en oeuvre pour éviter le retour en arrière (avec entre autres, la mise en place et le déploiement de système de mesure et de pilotage à base de tableaux de bord répartis). En fait, le changement doit être considéré autant dans sa dimension culturelle qu'organisationnelle ou technologique.

Comment réussir le projet Lean Six Sigma ?

Le projet Lean Six Sigma et les acteurs de terrain S'agit-il d'améliorer le service délivré au client afin que tous les membres de l'entreprise en profitent pleinement et durablement ou, plus prosaïquement, le projet n'a-t-il d'autres finalités que d'améliorer la rentabilité par tous les moyens possibles ?

Un management intelligent et coopératif, doublé d'un accompagnement du changement raisonné, sera la bonne réponse pour réussir la mise en oeuvre du premier cas de figure. Bien évidemment, le second est bien plus facile à mettre en oeuvre.

La critique, Paradoxe : projet complexe qui repose sur les salariés sans pour autant les soulager

Les méthodes Lean Management et Six Sigma, sont (très) ambitieuses et particulièrement complexes à déployer. Il ne suffira pas de contracter un consultant "certifié" même s'il a suivi la meilleure formation sur le sujet pour garantir un rebond significatif de la rentabilité globale.

Pourquoi ?

Le lean management n'est pas adapté à tous les types production, c'est un fait. Le six Sigma non plus ne remplit pas toujours ses promesses. La quête du quasi zéro défaut (6e Sigma) coûte parfois (et même souvent) plus cher que le bénéfice à en tirer. Il s'agit en effet d'être un "excellent expert" pour parvenir à transposer le double concept au contexte précis de l'entreprise à réorganiser :

• Type de production, marché, clients et partenaires d'un côté,
• et d'un autre côté la disponibilité des salariés pour accepter non seulement le changement à venir, mais aussi l'inévitable surcharge de travail durant toute la durée du projet.

Pas si simple n'est-ce pas ?

Analyse du contexte

Il plus qu'important d'ailleurs de pousser l'étude plus avant afin de bien s'imprégner des spécificités de l'entreprise avant de s'imaginer faire table rase et rebâtir tout à neuf. Si l'organisation existante comporte nécessairement un certain nombre des défauts, elle a aussi ses qualités qu'il s'agit de savoir transformer en avantage concurrentiel.

Voir ici sur un sujet connexe la première phase de la méthode Gimsi qui explore exhaustivement les différentes particularités d'un contexte donné afin d'ancrer le projet dans la réalité. Les chapitres de l'analyse sont ici présentés à l'aide d'un schéma d'Ishikawa.

Analyse du contexte de l'entreprise.

Quand on esquive les attentes des exécutants

Au final, il ne faut pas être dupe. Ce sont bien les exécutants qui seront tenus de porter le poids du changement. Associer les deux méthodes alors qu'une seule déjà est particulièrement délicate pour ne pas dire plus est séduisant sur le papier.

Et pourtant c'est tellement beau .... sur le papier !

Alors oui, on peut, dans l'abstrait, réfléchir à des réorganisations radicales comme les enseigne les formations rapidement conduites, ou telles que les décrivent la multitude d'articles disponibles en ligne dont les auteurs ne connaissent que le dithyrambe. À croire qu'ils ont remisé leur esprit critique au vestiaire, ou plus prosaïquement qu'ils essaient d'expliquer des thèmes qu'eux-mêmes n'ont pas pratiqué... Allez savoir...

L'humain est au coeur des discours, mais il est rapidement oublié au moment du déploiement

Parce qu'à la clé, il y a l'humain. Et ce n'est pas avec de vagues théories d'accompagnement du changement qu'on lui fera avaler la pilule.
En réalité, c'est sur eux, les salariés, les exécutants, qu'il faudra compter pour assurer tant bien que mal la production. (En effet, en matière de réorganisations industrielles, on ne compte plus les projets foirés, car foireux dès leurs prémices.)

Plaidoyer pour une vraie coopération...

Ne serait-il pas temps de concevoir les réorganisations en totale participation avec tous ceux qui devront les vivre au quotidien ?

Il ne suffit pas de se livrer à une rapide consultation dont on ne tiendra pas nécessairement compte. Elle restera dans les cartons puisque le projet est déjà préparé.
Il ne suffit pas non plus d'évoquer la fameuse "coopération" des exécutants à l'accroissement de la productivité (les fameuses bonnes idées) alors qu'ils ne savent pas à quelle sauce ils seront mangés.

Dans tous les cas, la seule contribution que l'on attend d'eux ne doit porter que sur des améliorations ponctuelles destinées exclusivement à améliorer la productivité.

En d'autres termes, ils ne participent pas aux orientations stratégiques et ne profitent pas non plus des gains de productivité acquis par leur travail: allègement de la pénibilité, horaires réduits, partage des bénéfices, etc.

Une dose de démocratie en entreprise ne serait-elle pas la bienvenue au bénéfice de l'ensemble des parties prenantes ?
Dommage que l'on en soit au XXIe siècle encore à poser cette question.

Ce n'est pas que le Lean Management ou le Six sigma ou la combinaison des deux qui sont seuls en cause. Cela concerne la totalité du management de la performance industrielle. Nous en sommes encore à considérer les humains comme les variables d'ajustement du résultat global ! Et ensuite, on voudrais qu'ils s'engagent et soient motivés ! q Il n'et que temps de procéder à une réforme totale du management de l'entreprise pour prendre en compte comme critère prioritaire autant le bien-être humain des salariés que le respect de l'environnement et ce, sans les boniments habituels.

Reco 1 : Réformer le management pour assurer la participation de tous

La réussite des projets organisationnels, surtout lorsqu'ils sont d'une telle ampleur nécessite impérativement la participation de tous. Et ce ne sera pas avec des caresses dans le dos ou des menaces de coups de trique que l'on y parviendra.

Le thème est complexe et c'est de l'intelligence collective de tous les acteurs ou plutôt créateurs de valeurs que sont les salariés dont on a plus besoin. aussi il n'est que temps de réformer de fond en comble le management traditionnel et d'ouvrir la porte à une large coopération d'égal à égal.

C'est plus long, plus difficile, plus passionnant, plus riche

La démarche proposée dans cet ouvrage se déroule en trois temps :

• Temps 1: décliner la méthode organisationnelle en étroite coopération avec ceux qui devront l'assumer au quotidien. C'est une garantie de réussite
• Temps 2: Exploiter les ressources du Kaizen pour une nouvelle définition de la notion de performance bien plus large, intégrant au premier plan le confort et le bien-être de tous.
• Temps 3: Dix jalons pour changer les états d’esprit afin que la prise de décision collective et la coopération à tous les niveaux (oui tous...) deviennent des évidences pour tous.
• Sources, références et bibliographie commentée.

La transformation démocratique de l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Alain Fernandez
Editeur : Mimismo
Pages : 350 pages
Prix : 19,90 Euros
EAN : 978-2959320422
Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

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Reco 2 : Instaurer la prise de décision répartie auprès des acteurs de terrain

La seule manière efficace de conduire un projet aussi complexe que le Six Sigma ce ne sera pas en concentrant le pouvoir de décision mais bien au contraire de le décentraliser et de répartir le pouvoir de décision au plus près du terrain, là où se trouve l'information, là où l'action est possible. Encore faut-il dynamiser la "prise de décision en équipe" afin de bâtir des organisations aussi pro-actives que respectueuses des créateurs de valeurs que sont les salariés.
C'est aussi quelque part, la clé d'un Management modernisé et pleinement assumé.

C'est là l'objet de ce livre avec la méthode SOCRIDE, expliquée et illustrée de cas concret.

• Partie 1: Réformer la mesure de la performance pour qu'elle soit un instrument de progrès et d'aide à la décision pour tous et non plus un absurde instrument de contrôle et de compétition individuelle.
• Partie 2: 7 étapes (SOCRIDE) pour mettre en oeuvre une prise de décision en équipe pleinement assumée.

Quand les équipes de terrain s'engagent et prennent les décisions responsables : la méthode SOCRIDE
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Sources: Bibliographie

La mesure et la prise de décision par les acteurs de terrain est justement un fondamental du Lean 6 Sigma, autant utiliser la bonne approche, c'est là le sujet de cet ouvrage de référence...

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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Format ebook : PDF & ePub, Format Kindle

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Ne manquez pas de lire cet ouvrage de référence afin de bien comprendre les limites (et la réalité) du modèle Toyota et du lean management. Le célèbre best-seller de Satoshi Kamata est un incontournable. Il a vécu le toyotisme chez Toyota et avec cet ouvrage il nous montre l'envers du décor...

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Lean Six Sigma pour les services
Michael L George
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Un ouvrage didactique pour bien comprendre les avantages de l'association du lean management et de 6 Sigma. Le Six Sigma permet de réduire drastiquement les défauts d'un processus productif pour l'amener au plus près de la perfection. Le Lean traque les dépenses inutiles en temps et en énergie afin d'optimiser l'utilisation des ressources. Comment associer ces deux méthodes radicales.

Qu'est-ce que le Lean Six Sigma ?
Michael L. George, David Rowlands, Bill Kastle
Maxima
129 pages

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Sinon, le livre d'origine en anglais est toujours disponible...

What is Six Sigma ?
Michael L. George, David Rowlands, Bill Kastle
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