Le Lean Management à l'hôpital, drôle d'idée !

Le Lean est-il la solution pour résoudre les problèmes de l'hôpital ou est-ce plutôt, plus subtilement, le « pharmakon » du management, c'est à dire autant son remède que son poison ?

Historique du Lean Management

Pour mieux comprendre les limites du Lean Management appliqué aux services, et notamment à l'hôpital, revenons à ses origines.

Temps 1 : Les « Japonais » inventent le Toyota Production System (TPS)

Le Lean est né au sein des usines Toyota au début des années cinquante. Il s’agissait alors d’une démarche de réorganisation globale de la production afin de parvenir à extraire le groupe Toyota du marasme économique.
Ce fut une réussite.
En quelques décennies, le groupe est devenu le numéro un mondial des constructeurs automobiles en termes de vente de véhicules.

Temps 2 : Les « États-Uniens » réécrivent la démarche

Au cours des années quatre-vingt, les experts en management, aux États-Unis notamment, s’intéressent de très près aux raisons du succès de l’industrie japonaise. C’est l’acte de naissance du terme de Lean Management. En substance, il s’agit de remplacer le modèle Taylor/Ford de production de masse par un modèle organisationnel mieux adapté à une production « à la carte », étroitement en phase avec les attentes du marché.
C’est en effet en produisant à la demande que l’on parvient à mieux séduire les clients tout en résistant à la concurrence particulièrement aiguë pour le secteur de la production automobile.

Temps 3 : Les « Français » se vouent à la religion du Lean

Bien entendu, dès les années quatre-vingt-dix, l’industrie française s’est aussi laissée séduire par la méthode « Toyota ». Dans un premier temps, elle a préféré adopter une approche homéopathique afin de ne pas bousculer les habitudes managériales ancestrales.

À cette époque, on parlait beaucoup de zéro défaut, de juste à temps et de cercle de qualité mais sans pour autant toucher aux structures organisationnelles bien implantées dans le tissu industriel national.

Mais commençons par le commencement et voyons rapidement les principales règles régissant le Lean Management.

Le principe du Lean Management, applicable à l'hôpital ?

Pourquoi le Lean intéresse-t-il autant pour résoudre les problèmes chroniques de l'hôpital ? Revenons aux principes fondamentaux :
Le Lean repose théoriquement sur deux piliers fondateurs, la chasse au gaspillage et la production en « juste à temps ». La satisfaction des clients est le but à atteindre. La coopération du personnel soignant et non-soignant dans le cas de l'hôpital, et à l’occasion des sous-traitants, est le moyen d’y parvenir.

La chasse aux gaspillages

Dès les années cinquante, Taiichi Ohno, le père putatif du système Toyota, avait bien compris que la somme des gaspillages au sein d’une usine constituait une perte sèche sur le plan financier. Il a donc placé la chasse au gaspillage au coeur de la démarche désormais dénommée « Lean Management ». Pour mémoire « Lean » signifie « maigre ».

Il s’agit donc de supprimer tout le superflu et les tâches inutiles qui pénalisent la productivité et donc la rentabilité globale. Les promoteurs du système Toyota ont ainsi identifié trois types de gaspillage chacun désigné par un terme japonais commençant par la lettre M en alphabet latin. On parle ainsi des 3M.

• « Muda »
  Tout ce qui est inutile, qui coûte et doit être éliminé, tels que les temps d’attentes, les transports et déplacements superflus ou encore le stock ou la surproduction pour ne citer que les principaux.
  Il est évident que l'hôpital et donc les patients souffrent des problèmes de désorganisation et de lourdeurs administratives.
• « Muri »
  C’est l’utilisation de moyens sur-dimensionnés pour accomplir une tâche. Ce terme désigne toutes les formes d’excès et de surconsommation.
  À voir au cas par cas. Les besoins de rentabiliser de coûteux équipements médicaux, notamment dans le secteur médical privé mais pas exclusivement, peuvent entraîner des dérives de ce type.
  D’un autre côté, il est toujours préférable de laisser un peu de « mou », de « Slack » dans les processus, c’est à dire de ne pas dimensionner au plus juste les équipements et de laisser du temps aux femmes et aux hommes de l'entreprise ou de l'hôpital afin justement d’absorber les éventuels soubresauts sans mettre en péril le flux de production. C'est toujours une question de "bon sens".
• « Mura »
  Ce sont toutes les irrégularités, l’absence de standard, tout ce qui peut entraver la fluidité des flux de production. Comme pour le Taylorisme, le succès est dans la standardisation à l’extrême.
  Là se tient sûrement le premier piège du Lean à l’hôpital. Les patients sont des humains avec des pathologies spécifiques qui nécessitent des soins adaptés, ce ne sont pas des pièces mécaniques sans âme. À voir du côté de la codification des actes de soin.

Légende : Le Lean Management selon ses promoteurs...

Le juste à temps

Il s’agit aujourd’hui de produire à la demande « juste ce qu’il faut quand il le faut ». Le modèle de production de masse a vécu. C’est donc l’ensemble des processus qu’il s’agit de reprendre afin de mieux servir des clients toujours plus exigeants en quête de produits personnalisés.

L’orientation client (ou patient ?)

La rentabilité d’une entreprise est directement dépendante de la satisfaction des clients. Tout processus d’amélioration doit ainsi être orienté dans la perspective de création de valeur au sens du client. Et chacun dans l’entreprise est concerné et se doit de participer.

La coopération de tous pour résoudre les problèmes

Ce sont les acteurs de terrain qui détiennent la clé pour résoudre les problèmes qui entravent l’efficacité. C’est là la recette du modèle Toyota. Rien de plus juste. Si pour Frederick Taylor, « penser, réfléchir, c’est déjà désobéir », le Lean Management, en tout cas en théorie, s’appuie au contraire sur les capacités d’innovation et de résolution des problèmes des femmes et des hommes placés dans le feu de l’action.

Le goût du travail bien fait est bien le moteur de l’entreprise même s’il n’est que rarement reconnu à sa juste valeur.
D’expérience, les tire-au-flanc sont loin d’être la majorité. Les grèves du zèle sont bien là pour le démontrer. Le Lean Management compte donc sur chacun pour s’impliquer dans l’amélioration continue des processus et l’éradication des problèmes de non-qualité.

Légende : Le culte de l'automatisation tous azimuts...

Le Lean, la solution universelle pour l'hôpital ?

Avant de passer à la réalité sur le terrain attardons-nous un instant pour tenter, si ce n’est d’expliquer ce sera de mieux comprendre les raisons d’un engouement d’une telle ampleur pour le Lean Management qui, en substance, n’est rien d’autre qu’une méthode de rationalisation des processus industriels.

Il est intéressant de noter que l’on retrouve chez les promoteurs les plus enthousiastes de la méthode quasiment la même exaltation qu’exprimaient les thuriféraires du taylorisme qui, au tout début du vingtième siècle, pensaient avoir trouvé la solution universelle à tous les problèmes de la société, et donc de l'hôpital dans le cas présent (12).

Ainsi le best-seller « Lean Strategy », traduit en français par « Stratégie Lean » et publié aux Éditions Eyrolles (2018), précise en quatrième de couverture :

(cet ouvrage) montre comment, en adoptant une stratégie Lean, vous pourrez transformer votre façon de penser, votre entreprise voire la société entière. 

Rien que ça ! C’est d’ailleurs le sujet de la conclusion de l’ouvrage (1).

Les services publics ne sont pas une entreprise !

Il est aussi vrai que l’on cherche de plus en plus aujourd’hui à rapprocher la conduite d’un pays et des services publics aussi complexes soient-ils, et l'hôpital en est un bon exemple, de celle d’une entreprise. Même s’il est pour le moins raisonnable de bien gérer l’argent des contribuables, il semblerait que l’on ait perdu de vue au passage que la satisfaction d’un citoyen n’est pas nécessairement la même que celle d’un client.

Ainsi, toutes les actions sont entreprises pour accroître le profit. Pour cela, toutes les méthodes qui permettent de pousser l’utilitarisme à son extrême dans une dimension d’efficacité financière sont retenues. Tout comme le taylorisme ou le fordisme, le Lean Management actuel est bien une méthode qui répond à cette logique.

Le Lean sécrète aussi son propre poison...

La théorie du Lean peut aussi être résumée comme la recherche de l’accroissement de la productivité par la réduction des coûts, des délais et de la non-qualité. Pour y parvenir, elle instaure l’autonomie et la responsabilisation des salariés en équipe afin de développer l’intérêt et donc la satisfaction au travail.

Malheureusement, ce cercle vertueux se traduit sur le terrain par un véritable cercle vicieux. En effet, la pression sur la réduction des coûts et l’accélération des cycles repose sur la réactivité des acteurs de terrain. Le principe de flux tiré place donc les salariés dans une position stressante puisqu’ils portent la responsabilité de la réussite du processus d’amélioration continue. (13)

La suppression des stocks, tout comme plus globalement les méthodes de juste à temps du "toyotisme", est le meilleur outil pour relayer la pression des exigences et attentes client (celui qui paie) directement sur les unités de production, et garantir ainsi la performance de l’auto-contrôle.

Une technique bien plus efficace qu’une hiérarchie directe, nous rappellent Luc Boltanski et Ève Chiapello dans l’ouvrage majeur « Le nouvel esprit du capitalisme » (3).

En matière d’organisation industrielle, il est prudent de ne jamais perdre de vue que la chasse aux gaspillages et aux temps perdus génère très rapidement des gains de productivité importants. (6) Mais à quel coût social ?

Supprimer les temps « improductifs » ? Rien de plus facile !

Un des fondamentaux de la démarche Lean est bien d’éliminer ce qui semble inutile et n’apporte pas de valeur ajoutée apparente. En fait, tout dépend du juge qui va séparer l’indispensable de l’inutile.

S’il se réfère à une définition stricto sensu de la notion de « valeur ajoutée », il estimera que les instants de relaxation comme un déplacement, les échanges impromptus et les moments de détentes sont des temps inutiles. Pourtant ils sont essentiels pour le calme de l’esprit et pour lutter contre le burn-out et les autres troubles professionnels de notre époque. (14)

Auguste Detoeuf, fondateur du groupe Alsthom et auteur de maximes à l’occasion, précisait en 1937 :

Il n’est pas difficile dans une industrie de faire le nécessaire, mais c’est en faisant le superflu qu’on gagne de l’argent. Traitez les hommes comme des machines, ils rendent le nécessaire ; traitez-les comme des hommes, peut-être en obtiendrez-vous le superflu. (7)

Il y a déjà un peu plus de vingt ans, j’intervenais régulièrement auprès du groupe suédois Volvo et plus particulièrement au sein de son usine européenne de fabrication de voitures particulières sise à Gand (Gent) en Belgique.

À cette époque, le temps de cycle sur les chaînes de montage était négocié avec les syndicats de façon à laisser un peu de marge de manoeuvre aux opérateurs.

L’usine pratiquait déjà la fabrication à la commande. Chaque véhicule en cours de montage était destiné à un client final et une fiche précisait les options choisies.

Une fois la tâche sur un véhicule achevée, les opérateurs les plus rapides quittaient pour quelques instants leur poste de travail et prenaient le temps d’étudier les travaux à venir en remontant la chaîne vers l’amont. Polyvalents, ils préparaient les outils et les accessoires nécessaires et en profitaient pour échanger quelques mots avec leurs collègues. Des échanges impromptus, ils ne parlaient pas nécessairement de la production.

Depuis, l’entreprise Volvo a changé plusieurs fois de mains et s’est convertie comme il se doit au « Lean Management ». Le temps de cycle a été réduit de 35 %. C’est autant de véhicules fabriqués en plus à la journée. Bravo pour la productivité ! Mais l’infime marge de confort dont disposaient les opérateurs a été réduite à néant.

Bien évidemment, le temps passé à se déplacer et à discuter avec les collègues, c’est du temps improductif. Il faut donc l’éliminer. C’est la règle. Rien de plus simple.

Consultants Lean, les bons et les mauvais, ou comment on réinvente le taylorisme

C'est bien là le véritable danger du Lean Management. Il est relativement aisé de se contenter de sabrer dans les temps supposément improductifs, de réduire d'un trait de crayon les gaspillages apparents sans prendre le temps d'en discuter avec ceux qui sur le terrain créent la valeur et subissent les décisions unilatérales.

Ces consultants, peu au fait de leurs responsabilités et pressés de réaliser des gains de productivité, en oublient les fondamentaux du TPS : Le Gemba, travailler sur le terrain, le Hansei, l'auto-réflexion sur ses propres erreurs et bien sûr le Kaizen, l'amélioration continue, pour ne citer que ces quelques concepts. Voir ici le glossaire du Lean Management. Ces concepts, ne sont pas que des mots. Il ne s'agit pas simplement d'appliquer une recette. C'est toute une philosophie étroitement liée au principe et à la qualité des relations interpersonnelles dans l'entreprise, qu'il s'agit d'instaurer.

Sans en prendre réellement conscience, ces consultants peu expérimentés réinventent une sorte de taylorisme modernisé avec tous ses travers bien amplifiés. Marie-Anne Dujarier, auteur du « Management désincarné » a bien étudié le rôle délétère pour l'entreprise des prescripteurs un peu trop psychorigides, un peu trop certains de détenir la vérité. (29)

Le taylorisme est le procédé qui consiste à ne retenir des efforts ouvriers accomplis dans un temps donné que ceux réellement utiles au travail.
Un journaliste du Petit Marseillais, 11 mars 1913 (26).

À leur décharge :

• Les donneurs d'ordre sont tout aussi pressés de rentabiliser au mieux leur prestation, ils n'ont guère envie d'attendre.
• Le terme de « Lean » (maigre), curieusement choisi, est assez réducteur et conduit intuitivement à ces dérives. Il privilégie la chasse systématique aux « Muda », notamment les temps "improductifs" évoqués ci-dessus, aux dépens des autres principes tels que les « Muri » et « Mura » bien plus intéressans sur le plan de l’optimisation des processus. Ces approches à la hussarde sont surtout efficaces en matière de réduction des effectifs, ce qui redonne toujours le sourire à la bottom line du bilan et au Retour Sur Investissement immédiat si l'on s'en tient comme trop souvent aux seuls résultats financiers pour l'apprécier.

Savoir faire preuve d'humilité

Pour ceux qui ne l'auraient pas encore compris, c'est en fait une démarche de grande ampleur et de longue haleine qu'il s'agit d'entreprendre. Mais cela les « bons » consultants expérimentés le savent. Ils sont suffisamment humains et respectueux des autres pour travailler d'égal à égal avec les acteurs du terrain. C'est en étant proche des gens, quel que soit leur titre hiérarchique, que l'on recueille la vraie information, la connaissance, celle qui permet de bien saisir le sens, celle qui fait la différence. (on retrouve là le principe du Gemba).

Déjà pour l'hôpital, le lean est loin d'être évident pour parler par euphémisme, mais si l'on charge de cette mission des fous dingues du Powerpoint ®, des adeptes des recettes prêtes à l'emploi et des simplifications faites à l'emporte-pièce, des individus pétris de certitudes et de jugements préconçus, attention les dégâts... Voir aussi les dérives du Lean.

Poursuivons avec un histoire « vraie » de taylorisme afin de bien évaluer le risque de dérive...

Rappel historique

Ainsi, intervenant dans une fabrique de roulement à billes, Frederick Taylor (22) avait constaté que les contrôleuses perdaient beaucoup trop de temps à discuter. Pour gagner en efficacité, il suffisait de sélectionner la meilleure d’entre elles et de l’isoler afin qu’elle abatte à elle seule le travail à l’origine prévu pour quatre ouvrières. Voilà une belle amélioration de la productivité par l’élimination des temps de conversation « improductifs » par définition (19).

Le seul moyen de conserver les ouvrières et ouvriers soumis à une telle pression était de les surpayer très significativement : de 60 à 90 % d’augmentation de salaire et de primes de rendement. Aujourd’hui on a trouvé mieux que la carotte financière. Le chômage de masse et la généralisation des contrats courts génèrent suffisamment d’angoisse pour que l’on soit prêt à accepter « presque » n’importe quoi.

Je précise « presque » parce que le Lean ne passe pas toujours dans la douceur et c’est là un euphémisme. Les résistances larvées, les protestations et même les grèves sévissent dans bien des entreprises à la suite du passage au Lean Management, en France comme ailleurs.

Comme disait Douglas Mac Gregor, professeur de management au MIT dans les années soixante :

L’efficacité de l’autorité est directement dépendante de la menace des sanctions possibles. Mais les hommes disposent d’un contre-pouvoir : l’inertie, la révolte et le sabotage. (15)

L’évaluation de la performance, le vrai moyen de pression

Depuis déjà quelque temps, nous sommes entrés dans l’ère du management par les nombres (21). Tout doit être évalué à l’aune d’un indicateur. Et les indicateurs, financiers pour la plupart, ne prennent que trop rarement en compte la valeur ajoutée apportée par chaque salarié.

Dès que le pouvoir passe entre les mains de purs gestionnaires qui par définition ne connaissent pas les métiers, le juge de paix devient le chiffre et rien que le chiffre. Nul besoin de descendre dans l'arène pour voir comment se crée la valeur.

Aussi, il est assez aisé de faire passer les salariés pour une charge et de couper allègrement dans les effectifs. Ensuite, toujours à l’aide d’indicateurs, il suffit de mettre la pression sur ceux qui sont au coeur de l’opérationnel afin justement de rentabiliser au mieux les équipements et donc d’améliorer le profit global. Le Lean Management, en tout cas tel qu’il est bien souvent décliné sur le terrain, s’inscrit dans cette logique.

La coopération et la bienveillance promises se traduisent sur le terrain par l’épuisement des salariés, autrement dit le burn-out, et l’absentéisme chronique.
Ce n'est pas là le rôle d'un indicateur de performance qui ne doit pas être un artifice de contrôle ou de pression mais bien un instrument de progrès.

Depuis trop longtemps, les indicateurs de performance sont détournés de leur finalité qui n'est autre que d'aider tout un chacun à améliorer sa pratique dans la durée. C'est évidemment ainsi qu'il s'agit de les implanter à l'hôpital comme partout ailleurs, c'est-à-dire en parfait accord avec tous ceux qui sont chargés de mettre en oeuvre les actions pour atteindre les objectifs (28).

La pression du groupe

On connaissait déjà le « chronomètre » pour évaluer la performance d’un opérateur afin de mieux le pressurer dans la logique ancestrale de l’industrie du « toujours plus vite ».

Le travail en équipe préconisé par le Lean Management modifie quelque peu les règles. Au sein des « cercles de qualité », moment de réflexion sur le travail fourni, les opérateurs suggèrent collectivement les améliorations à apporter pour accélérer la production et mieux servir les objectifs de rendement prescrit.
En ce sens, l’indicateur de performance peut aussi devenir un excellent outil coercitif incitant à la compétition entre les équipes.

La grande différence avec le taylorisme ou le fordisme, c’est que, dans le cas du toyotisme, c’est l’ouvrier lui-même qui contribue à augmenter les cadences et non plus la hiérarchie.
Paul Jobin, sociologue (10)

Mais gare à celui qui a du mal à suivre le rythme imposé ou multiplie les arrêts maladies. Dans le monde du Lean, le travail en équipe se traduit aussi par une pression accrue de ses pairs.

Pourquoi le Lean ne marche-t-il pas comme prévu ?

En France notamment, en dépit des discours et articles dithyrambiques, il faut bien reconnaître que sur le terrain on parle plus d’échecs que de réussites.

Serait-ce une question de culture ?

Les Français ne sont pas des Japonais, c’est une évidence. Les rapports à l’entreprise tout comme à la hiérarchie sont aux antipodes. Jusqu’aux années 2000, les grandes entreprises japonaises telles que Toyota proposaient l’emploi à vie et offraient de vrais plans de carrière. Dès 1981, William Ouchi, professeur de management américain, avait formalisé les principes du toyotisme en un ouvrage baptisé « Théorie Z » (17) en écho à la théorie managériale X et Y de Douglas Mac Gregor déjà cité ci-dessus.

Serait-ce une question de mentalité ?

Il est aussi vrai qu’en France, le management intermédiaire traverse une crise de confiance (11). Pris au piège du management par les chiffres que nous avons rapidement évoqué ci-dessus, les managers de terrain consacrent une bonne part de leur temps disponible à réaliser des reportings afin de rapporter en haut lieu la juste exécution des objectifs fixés unilatéralement par la direction. Difficile dans ce cas de trouver le temps de s’investir pour mettre en place un système réellement coopératif d’amélioration continue (20). D'autant plus que le manager assume la lourde responsabilité d'assurer la productivité tout en disposant de moyens réduits au minimum, notamment en matière de personnel. Comme le dit justement Jean-Robert Viallet dans l'excellente série documentaire "La Mise à mort du travail" :

La qualité totale s’arrête là où la marge baisse. Trouver l’équilibre impossible entre record de productivité et satisfaction du client voilà comment le manager devient fusible.

D’autre part, un tel projet exige une solide préparation et un accompagnement digne de ce nom.

Mais pour beaucoup de dirigeants, il s’agit de rapidement dynamiser la productivité pour améliorer le profit. Il ne s’agit surtout pas d’investir dans de coûteux travaux de préparation et d’accompagnement du changement. Aussi, ils se contentent dans bien des cas d’imposer les quelques outils de base de la méthode dans une démarche plus cosmétique que radicale.

Et au Japon, le Lean est-il réellement une solution participative d’amélioration continue ?

À la lecture de l’ouvrage de Satochi Kamata « Toyota, l’usine du désespoir » (9), on peut sérieusement en douter. Selon l'auteur, chez Toyota, au Japon, le Lean Management (le TPS alors) ne serait en fait qu’un leurre.

Satochi Kamata est un journaliste japonais qui, aux débuts des années 1970, s’est fait engager comme opérateur sur une chaîne de montage au sein des usines Toyota afin de vérifier la réalité du système. Il a surtout connu l’enfer au quotidien. Il dénonce au fil de son ouvrage l’infantilisation comme instrument de soumission.

Ce sera l'occasion de se centrer au plus près des besoins concrets des acteurs de terrain sans se contenter d'appliquer des « schémas ultra standardisés, prêts à consommer ». Ce sera en ce sens que l'on trouvera la solution pour l'hôpital comme on le verra au chapitre suivant.

Pour enfoncer le clou, bien que ce livre date de 1973, les ressources ne manquent pas pour confirmer au fil des années qui ont suivi ce constat sans concession (4). Après avoir traversé une période particulièrement difficile au cours des années 2000, Toyota a choisi de recourir systématiquement et massivement à la sous-traitance et aux contrats temporaires pour réduire les coûts salariaux, et assurer la flexibilité en fonction de la demande (18).

C’est d’ailleurs ainsi que l’on explique les déboires, paradoxalement liés à un appauvrissement de la qualité globale, qu’a connus la marque Toyota (16).

Ensuite effectivement, il est assez difficile de bien cerner l’envers du décor, de séparer le bon grain de l’ivraie sans s’impliquer sérieusement et durablement au coeur du système comme Satochi Kamata l’a fait pour Toyota au Japon.

Comment faire ? Doit-on jeter le bébé avec l’eau du bain ?

Éliminer les gaspillages et remettre à plat les processus pour enfin résoudre les difficultés de communication entre les différents services, c’est bien une nécessité pour toutes les organisations privées comme publiques telles que l'hôpital. Se concentrer sur les vrais problèmes en faisant participer les acteurs qui sont au coeur de l’action, quoi de plus logique ?
Ce sont bien eux qui vivent les problèmes au quotidien, ce sont aussi eux qui disposent des éléments pour trouver la solution.

Alors soyons raisonnable, ce n’est pas d’une méthode industrielle dont a besoin l’hôpital comme la plupart des services publics mais bien d’une réforme fondée sur la coopération la plus large possible ainsi que d’une bonne dose de bon sens.

Le Lean et l'obsession des temps "improductifs"

Attardons-nous encore quelques instants sur la question de l’élimination des temps « improductifs » pour ne citer que cet aspect fondamental de la méthode Lean en écho avec les exemples précédents. Ainsi, si la performance ne s’exprime qu’en terme quantitatif comme dans la très large majorité des cas, devra-t-on alors pénaliser un chirurgien qui a passé plus de temps que prévu pour réussir une opération particulièrement délicate ? Cet exemple est une référence au psychologue Christophe Dejours qui a particulièrement bien étudié la question (5).

Ou encore :

Une infirmière ne met pas plus d’une minute pour faire une piqûre. Mais les dix minutes qu’elle passe dans la chambre d’un malade ne sont pas perdues : ce n’est pas un temps de "cure" (soigner) mais un temps de "care" (prendre soin).
Bertrand Jacquier expert CHSCT (8).

Bref, des patients, ce ne sont pas des carcasses de voitures en attente de montage et l’hôpital, qu’il soit public ou privé, n’est pas une entreprise tant s’en faut.

C’est une évidence, ne serait-ce qu’au vu des multiples missions qu’il doit assurer. Même si l’idée de « l’usine à soins » titille bien des décideurs politiques, il serait particulièrement hasardeux de chercher à simplifier ce système pour essayer de le faire entrer dans un modèle hyper standardisé tel que l’envisage une méthode d’organisation industrielle comme le Lean Management. (24)

Légende : Faut-il vraiment traiter les patients comme des carcasses de voitures en cours de montage ????

Le piège du pilotage par les "nombres"

Dans un tel contexte, si on ne respecte pas ses spécificités, la mesure de la performance qui oriente les décisions risque plus que jamais de se concentrer sur les coûts, seul élément fédérateur, aux dépens des enjeux d’une autre envergure tels que la satisfaction des patients et des salariés.

C’est bien un travail méthodique et pragmatique qu’il s’agit d’entreprendre. Ici plus qu’ailleurs, la participation active de tous les intéressés au processus de transformation conditionne la réussite de tout projet de réorganisation. Ce serait là la seule vraie révolution managériale.

Non, on ne va jeter le bébé avec l'eau du bain...

Bien entendu ! Quel que soit le domaine d'activité d'ailleurs, on aura toujours intérêt à apprendre à maîtriser les techniques du Kaizen déjà évoquées ci-dessus, à profiter des outils de résolution de problèmes et de créativité collective et à mettre en place un système de mesures orientées progrès et non contrôle ! Bref, il s'agit de profiter de l'intelligence collective pour résoudre les inévitables problèmes et se placer dans une dimension d'amélioration continue, pour le bien autant des professionnels de l'hôpital, des patients tout comme celui des résultats. Mais ce sont des projets à long terme qui ne se satisfont pas d'expédients.

Il est trop coutumier en France de laisser à l’écart les acteurs concernés pour appliquer des schémas « prêts à l’emploi » en total décalage avec la réalité du terrain.

• Le Respect, c’est prendre en considération les acteurs de l’organisation quel que soit leur poste ou leur statut et reconnaître leur rôle essentiel dans le processus de création de valeurs.
• La Reconnaissance, c’est savoir apprécier à sa juste valeur autant la compétence que les efforts que bien des acteurs de l’hôpital déploient au quotidien.
• La Confiance, c’est limiter le contrôle et admettre que les acteurs sont tous des décideurs responsables à leur niveau. La confiance c’est aussi la transparence.
• La Transparence, c’est transmettre l’information sans la passer au préalable au travers d’un filtre déformant.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Références

• ↑ (1) Ballé M., Jones D., Chaize J. Fiume O. Stratégie Lean : Créer un avantage compétitif, libérer l’innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes, Eyrolles 2018
• ↑ (2) Bercot R. Hôpital : petits arrangements avec les règles Sciences humaines, dossier malaises au travail automne 2008. Voir l'article »»»
• ↑ (3) Boltanski L., Chiapello E. Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard 1999
• ↑ (4) Bulard M. Toyota est toujours « l’usine du désespoir », Le monde diplomatique 15 Avril 2010 Voir l'article »»»
• ↑ (5) Dejours C. L’évaluation du travail à l’épreuve du réel : Critique des fondements de l’évaluation, Éditions QUAE GIE 2016
• ↑ (6) Delabroy C. Les méthodes d’organisation du travail : le Lean en question, TRAVAIL ET CHANGEMENT Revue de la qualité́ de vie au travail septembre/octobre 2013 ; N° : 351 Voir l'article »»»
• ↑ (7) Detoeuf A. Propos de O.L. Barenton, confiseur, Editions d’Organisation 1982 (1937 pour l’édition originale)
• ↑ (8) Germain S. Le Lean Management, un danger pour les salariés ?, Bien-être au travail, Les Échos Executives 5 Avril 2013 Voir l'article »»»
• ↑ (9) Kamata S. Toyota : L’usine du désespoir, Éditions DEMOPOLIS 2008 (1973 pour l’édition originale) Voir le livre »»»
• ↑ (10) Lauer S. Le prix social du "zéro défaut", Le Monde 31 mars 2008. Voir l'article »»»
• ↑ (11) Légeron P. Burn-out : "il y a un gros problème de management à la française", Challenges 20 mai 2019 Voir l'article »»»
• ↑ (12) Lette M. Henry Le Chatelier, taylorien français, Alternatives Économiques, 1er décembre 2004 ; Nº : 231 Voir l'article »»»
• ↑ (13) Linhart D, La Comédie humaine du travail, Eres 2015 Voir le livre »»»
• ↑ (14) Lux A. Lean Manufacturing, Quelle place pour la santé et la sécurité au travail ?, L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) mars 2013 Voir l'article »»»
• ↑ (15) McGregor D, The Human Side of Enterprise, Annotated Edition, McGraw-Hill Professional 2006.
• ↑ (16) McKendrick J. Toyota’s pedal troubles : result of too much or not enough Lean manufacturing ?, Zdnet.com 1er février 2010 Voir l'article »»»
• ↑ (17) Ouchi W, Theory Z : How American Business Can Meet The Japanese Challenge, Addison-Wesley 1981.
• ↑ (18) Pardi T. Travailler chez Toyota : De l’emploi à la course à la survie. La Revue de l’Ires 2009/3 ; N° : 62 Voir l'article »»»
• ↑ (19) Pouget E. L’Organisation du surmenage (le système Taylor), Librairie des Sciences Politiques et Sociales 1914. Voir le livre en ligne »»»
• ↑ (20) Rousseau T. Toyota : la fin d’un modèle ?, ANACT 13 octobre 2010 Voir l'article »»»
• ↑ (21) Supiot A, La Gouvernance par les nombres, Fayard 2015 /li>
• ↑ (22) Taylor F. Shop Management, Plimton Press 1911. Voir le livre en ligne »»»
• ↑ (23) Taylor F. Principes d’organisation scientifique des usines, Dunod et Pinat Éditeurs 1912 Voir le livre en ligne »»»
• ↑ (24) Siegel F. L’impact du Lean sur le risque psychosocial vu par un médecin du travail, ANACT 22 octobre 2013 Voir l'article »»»
• ↑ (25) Womack J., Jones D. Système Lean, Pearson 2012
• ↑ (26) Source : Retronews le site de presse de la BNF
• ↑ (27) Liker J. Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, Pearson 2021 Voir le livre »»»
• ↑ (28) Fernandez A. Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe, Eyrolles 2018 Voir le livre »»»
• ↑ (29) Dujarier M-A. Le management désincarné, La Découverte 2017 Voir le livre »»»
• ↑ (30) Goldratt E. Standing on the Shoulders of Giants, Gest. Prod., São Carlos, jul.-set. 2009 Voir l'article »»»

À ce sujet, voir aussi

• Lean management, système d'organisation industrielle
  Le lean management est un système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises du groupe Toyota au tout début des années 50. La démarche ne peut être réduite à sa traduction française de maigre. C'est bien là la principale erreur des concepteurs peu conscients de la complexité d'une véritable démarche de progrès. Il ne s'agit pas d'adopter une vision exclusivement globale centrée sur la réduction des coûts et des délais mais bien de développer une approche depuis le terrain au plus près des vraies difficultés des salariés et collaborateurs de l'entreprise. Mais cela c'est en effet bien plus difficile.
• Les 14 Principes du Toyotisme
  Les quatorze principes énoncés ici reprennent la formulation proposée par Jeff Liker dans son ouvrage Le modèle Toyota: 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise. Ils sont structurés selon quatre parties thématiques tels que l’auteur les a définies. Les textes explicatifs de chacun des quatorze principes sont aussi un résumé des propos de l’auteur sans aucune interprétation personnelle. Nous poursuivrons avec les 10 principes de Taiichi Ohno, et les 10 commandements toujours de Taiichi Ohno.
• Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
  Il ne sera guère possible de piloter l'entreprise d'aujourd'hui, responsable et innovante, en conservant les vieilles habitudes du management de la performance du temps jadis. Il n'est que temps de mesurer la performance, non pas pour contrôler, mais bien pour apporter une aide à la décision pour l'ensemble des acteurs de terrain et les équipes autonomes. C'est là l'objet de cet ouvrage publié aux Editions @Eyrolles qui se résume en une injonction : Pilotez donc au lieu de contrôler !
• Management de la performance et confiance
  Nul besoin de disserter durant des heures, l'entreprise actuelle se doit d'être pro-active et responsable. Pour cela, encore faut-il qu'il existe une relation de confiance entre la direction et l'ensemble des acteurs de l'entreprise, ceux qui créent la valeur. Une fois celle-ci acquise, on pourra alors définir des indicateurs de performance qui orientent les actions dans le sens de la démarche de progrès.
• Management de la performance et Innovation en entreprise
  La manière dont vous mesurez la performance dans l'entreprise conditionne, non seulement le principe de management, mais aussi les capacités d'innovation des salariés. En effet, si vous ne mesurez que pour contrôler, vous pratiquez alors un management à tendance coercitif. L'esprit d'innovation dans l'entreprise est alors proche du zéro Kelvin. En revanche si vous mesurez pour faciliter la prise de décision des acteurs de terrain et des équipes autonomes, vous pratiquez plutôt un management collaboratif, et là l'esprit d'innovation peut se développer. Voyons tout cela...

Ressources web

• blogs.senat.fr Les réflexions du professeur Christophe Dejours, titulaire de la chaire psychanalyse-santé-travail au Conservatoire National des Arts et Métiers, sur l’impact du travail sur la santé mentale. Selon l'auteur, les problèmes de santé mentale sont la conséquence directe de l'amplification de l’évaluation individualisée des salariés, du culte de la qualité totale et de la chaîne de sous-traitance noyant les responsabilités.
• has-sante.fr Qualité de vie au travail et qualité des soins, un dossier complet à télécharger au format PDF
• anact.fr l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail

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Ouvrages de référence

Les principes du Lean expliqué...

Le management Lean
Michael Ballé, Godefroy Beauvallet
Pearson Expert 2ème édition actualisée
234 pages

Dispo : www.amazon.fr & Format Kindle

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Traduction de l'ouvrage "The Lean Strategy", illustré d'exemples pour comprendre mieux comprendre les principes généraux de la méthode (mais sans pour autant laisser le moindre espace à la critique)...

La stratégie Lean
Créer un avantage compétitif, libérer l'innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes
Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize
Eyrolles Édition 2018
350 pages

Dispo : www.amazon.fr & Format Kindle

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Un ouvrage de référence écrit par le fondateur du Lean Enterprise Institute et le fondateur du Lean Enterprise Academy...

Système Lean
Penser l'entreprise au plus juste
James Womack, Daniel Jones
Pearson Education 2ème édition
464 pages

Dispo : www.amazon.fr & Format Kindle

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Une excellente critique du système Toyota que l'on peut étendre sans souci au Lean management, elle est plus que jamais d'actualité...

Toyota
L'usine du désespoir
Satoshi Kamata
Demopolis
258 pages

Dispo : www.amazon.fr

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Les 14 principes du toyotisme à connaître pour mieux évaluer les enjeux de la démarche. Un point précis à propos de la réalité du modèle de management mis au point par Toyota...

Le modèle Toyota
14 principes de management
Jeffrey Liker
Pearson Education
2ème Éd. Décembre 2021 revue et corrigée
472 pages

Dispo : www.amazon.fr

Pilotez, c'est partager le pouvoir

La grande erreur du management actuel c'est le pilotage par les chiffres, c'est à dire s'imaginer que l'on peut tout contrôler en se contentant des reportings. Il n'est que temps de déléguer les moyens de prendre les décisions sur le terrain, et donc de reconnaître la capacité et la volonté de progrès des femmes et des hommes qui créent la valeur.

Les Tableaux de bord du Manager Innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

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