Méthode Kanban

Mise à jour le 03 juin 2022 Par Alain Fernandez

Le Kanban est la méthode clé pour mettre en oeuvre le Juste à Temps, un principe de gestion industrielle où la production est tirée depuis la demande, et non poussée à partir des prévisions. Le terme "Kanban" signifie étiquette en langue japonaise, et c'est justement cette gestion d'étiquettes qui règle aux petits oignons les échanges d'informations entre les différents postes du processus de production afin de livrer un produit fini à "juste temps". Attention toutefois, ce n'est pas la méthode universelle. Voyons tout cela.

Définition et principe
La méthode en deux temps majeurs
Temps 1 : expression du besoin par l'aval
Temps 2 : Exécution du besoin par l'amont
Les origine de la méthode
Les limites à l'utilisation
Ressources complémentaires

les livres de référence

On dit que l'amélioration est sans fin. Il devrait être du devoir de tous ceux qui travaillent avec le système Kanban de continuer à l'améliorer avec créativité et ingéniosité. Taiichi Ohno

Définition du Kanban

Le système Kanban est le coeur du principe Juste à Temps inventé par Taiichi Ohno.
Le terme japonais désigne à l'origine une étiquette de papier insérée dans une enveloppe de vinyl qui permet, au sein d'un processus, d'informer le "poste amont" des besoins du "poste aval".

Le kanban est le moyen d'assurer la juste information de toutes les personnes concernées par la réalisation du produit fini.

Ainsi chaque acteur, ou chaque équipe en charge d'une phase de la fabrication, sait exactement "ce qu'il doit faire, pour quand il doit le faire et combien il doit faire".
Selon ce principe, il n'a pas besoin de plus d'informations pour accomplir sa tâche. Il est juste indispensable que cette information soit toujours à jour et disponible au moment où l'on en besoin.

Exemple d'étiquette Kanban
Un exemple de kanban d'après le modèle proposé par Taiichi Ohno : Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production voir biblio

Méthode Kanban

Cette méthode de juste à temps repose sur un échange entre un poste aval (aval) et un poste amont (fournisseur).

Tout le processus est ainsi constitué selon une logique Client <---> Fournisseur. Les conteneurs de produit semi-finis circulent du fournisseur vers le client et la demande remonte du client vers le fournisseur. C'est cela que l'on l'appelle un flux tiré.

C'est le poste aval qui déclenche les opérations à réaliser sur le poste amont tout au long du processus.

Le principe client/fournisseur
Légende : Le principe d'échanges client/fournisseur mis en oeuvre.

Pour mieux comprendre les étapes du déroulement

Ci-après un descriptif du principe simplifié en deux temps.

Temps 1: expression du besoin depuis l'aval
Le poste aval a besoin d'articles pour réaliser sa tâche. Il transmet donc au poste amont un conteneur vide et une étiquette kanban qui contient les informations suivantes :
- Identification des postes client et fournisseur
- Référence de l'article
- Quantité de pièces demandées
- Date limite
"La direction par les yeux" : toutes ces informations tiennent sur une seule étiquette. Toutes les autres informations ne sont pas utiles. Chaque poste sait ce qu'il doit faire et maîtrise les règles qualité.
À réception, le poste fournisseur place le kanban sur son planning de tâches à réaliser.

Légende : La circulation des kanbans et des conteneurs de pièces
Temps 2: exécution du besoin depuis l'amont
Une fois la tâche effectuée, le fournisseur place le kanban dans le conteneur contenant les pièces qu'il vient de traiter et transmet l'ensemble au poste client demandeur.
Ainsi exprimé, le principe est simple. Chaque poste ne fabrique que les produits demandés par le poste aval et ne constitue aucun stock en théorie. C'est cela le fameux "zéro stock".

Régulation

Le nombre de kanbans en circulation permet de réguler le flux. La vitesse du flux est liée à celle des kanban. Il s'agit d'une production en "flux tendu".

Voir ici Comment calculer le nombre de kanban.

Un poste donné peut être un atelier qui fabrique plusieurs produits différents. Il gèrera donc un planning où les kanbans seront ventilés par produit et par degré d'urgence (vert et rouge) afin que le responsable puisse s'organiser en respect des délais.

En flux tendu, tout retard sur un poste pénalise tout le processus.

La pression du client

Un poste qui n'a pas de kanban pour une référence donnée ne produit pas. Un poste qui a une avalanche de kanbans doit les réaliser, les dates étant impératives, d'où une surcharge de travail, des heures supplémentaires et des contraintes. Le salarié n'est plus soumis à un horaire donné mais bien à la commande du client. C'est un changement radical de l'organisation du travail aux dépens des salariés...

En résumé

Toyota a défini six règles à suivre pour mettre en oeuvre la démarche kanban :

1) Une fois ses fournitures consommées, chaque activité (aval) adresse une requête (kanban) à ses fournisseurs (amont).
2) Chaque activité fabrique les quantités de produits semi-finis selon les demandes qui lui sont adressées, ni pus, ni moins.
3) Aucun article n'est fabriqué ni acheminé sans qu'il n'existe une requête (pas de production sur stock, en principe).
4) La requête (kanban) associée à un article est toujours jointe.
5) Tous les articles livrés ne doivent comporter aucun défaut (auto-contrôle).
6) Limiter le nombre de requêtes en attente permet de mettre en évidence les insuffisances du processus (autrement dit, le flux tendu révèle les imperfections).

Légende :le principe kanban en résumé

À retenir

Le nombre d’encours est en effet exactement le même que celui de kanbans en circulation. Le kanban est la fiche d’information destinée à faire remonter les besoins selon une commande précise du client. Le système kanban indique ce qu’il faut réaliser, quand doit-on les réaliser et quelles sont les tâches déjà achevées. Le système Kanban indique aussi quand il ne faut pas produire à un poste donné. Pas de carte Kanban, pas de production pour cette référence! C’est un système purement visuel. Le management visuel est un des principes fondamentaux du Lean.

Source : Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Voir la bibliographie.

L'origine de la méthode Kanban

Selon son propos, Taiichi Ohno a inventé la méthode Kanban, coeur du système de Juste à Temps de Toyota, après avoir visité les magasins de la chaîne américaine de supermarchés "Piggly-Wiggly" dans les années 50.

Piggly-Wiggly est le précurseur du magasin en libre-service (breveté en 1917), tel que l'on le connaît aujourd'hui, où les clients choisissent les produits, les placent dans un panier ou poussent un caddie, et paient aux caisses sises en bout de magasin.

Les dirigeants de Piggly-Wiggly avaient alors compris qu'il était bien plus simple et plus économique que les clients se servent eux-mêmes dans les rayons plutôt que de confier leur liste de course à des vendeurs comme dans une épicerie plus classique.

Le rôle des vendeurs était alors de s'assurer de l'approvisionnement des étagères de produits depuis l'arrière du rayon afin qu'il n'y ait pas de rupture. Chaque étagère comportait un signal (une étiquette glissée dans les produits en attente) demandant que le réassort soit effectif.

Le client prend le produit dont il a besoin, quand il en a besoin, et l'employé alimente le rayon selon la consommation. Il s'agit là d'une gestion en flux tendu déclenchée par la demande client. On comprend parfaitement l'inspiration de Taiichi Ohno.

Après avoir visiter les usines Ford, Taiichi Ohno savait qu'il fallait trouver un autre principe pour limiter l'espace, les stocks et les WIP (Work In progress, les encours). C'est quelque part un peu ainsi que procédait Piggly-Wiggly qui gérait, avec une grande précision, les stocks et l'espace disponible.

Les limites de la méthode Kanban et du Juste à Temps

Le Kanban est un principe parfaitement adapté pour les industries où l'on peut mettre en oeuvre la production selon un principe de flux continu avec des produits à durée de vie longue, et dont la demande est particulièrement stable. Bien entendu, l'automobile dont les modèles ont une durée d'existence relativement longue, comparativement à d'autres types de production et dont la demande est généralement stable, est le bon exemple où ce mode d'organisation est censé assurer une rentabilité financière significative.

A contrario, le principe Kanban est peu, voire pas du tout adapté aux industries dont la production est changeante, qui s'adressent à des marchés instables ou encore qui fabriquent des produits à courte vie et complexes de surcroît.

Voir notamment les travaux de Eliyahu M. Goldratt à propos des limites du lean.

Aussi, est-il prudent de ne pas suivre le mauvais exemple de certains organisateurs industriels qui, encore aujourd'hui, n'hésitent pas à réformer des organisations pour y introduire le Kanban, sous l'argument qu'ils maîtrisent la méthode miracle, pour des gains assurés.
Ne jamais perdre de vue que ce sera toujours le client qui paiera les pots cassés...

Informatisation du kanban

Le kanban peut être informatisé. Les solutions de Gestion de Production (GPAO) (qui peuvent être intégrées au sein d'un ERP), proposant une gestion fine de la circulation des "e-kanban", existent depuis fort longtemps.

À titre anecdotique, j'ai moi-même développé un système de ce type pour des clients sous-traitants d'équipementiers de l'industrie automobile et aéronautique au cours des années 90s, ce qui ne nous rajeunit pas ! Depuis, le RFID a simplifié la conception et l'utilisation.

Voir aussi a titre informatif, le principe des solutions de workflow.

Kanban et gestion de projet

Pour la conduite de projet (ultra simple !) le management visuelle de la méthode kanban peut-être mise en oeuvre.

Voir ici: outil de gestion de projet kanban

Ressources web

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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