L'excellence opérationnelle ce n'est pas que la productivité, la qualité et la réduction des coûts, c'est aussi le bien-être humain et le respect de l'environnement

Au sommaire :

L'excellence opérationnelle ou l'optimisation de la "machine à produire", définition

Sous ce vocable pour le moins présomptueux, on retrouve notamment les Démarches Qualité, le Lean Management, le Six Sigma ou encore le Management par les Contraintes et bien sûr la mesure de la performance.

Avant d'étudier ces concepts, ils sont tous détaillés et expliqués dans ce dossier et répertoriés en tête du chapitre management de la performance industrielle, prenons le temps de réfléchir à la nécessité de concevoir de systèmes de production respectueux de l'humain et de l'environnement.

Le but : atteindre les objectifs stratégiques

Avant tout, revenons à la finalité de l'excellence opérationnelle qui en fait se résume en une seule phrase : Il ne s'agit en aucune manière d'être obsédé par la productivité et la réduction systématique et compulsive des coûts comme l'envisage un nombre infini d'entreprises.

La pauvreté des analyses concurrentielles tout comme le manque d'ambition des stratégies élaborées expliquent aussi cela. Tout comme l'absurdité de considérer les salariés comme un centre de coûts alors qu'ils sont les véritables créateurs de valeurs. Ou encore l'écologie comme une punition dont on pourrait bien se passer.
Si l'on souhaite que le terme "d'Excellence" soit justifié, il est plus que temps de changer de logiciel pour considérer les salariés comme des partenaires et l'environnement comme un incontournable à préserver.

Légende : Schéma de principe de l'excellence opérationnelle revisitée. Cliquez sur l'image pour l'agrandir

Ce que devrait être l'excellence opérationnelle

Quoi qu'on en dise, la course à la réduction drastique des coûts, notamment dans une logique d'économie d'échelle, est encore l'objectif privilégié poursuivi par les solutions organisationnelles et managériales en oeuvre aujourd'hui.

Les dirigeants et actionnaires, seuls vrais décideurs, perçoivent les femmes et les hommes de l'entreprise, les véritables créateurs de valeur, comme un coût puisqu'ils apparaissent dans la mauvaise colonne du compte de résultat, celle des "charges d'exploitation" .

C'est bien pour cela que ces décideurs les considèrent comme "une variable d'ajustement". Et ce n'est pas l'excellence opérationnelle telle qu'on la connaît qui changera quoi que ce soit puisque ce n'est pas là sa finalité.
Il faut bien enfoncer le clou :

Les quatre axes du respect de la personne humaine en entreprise

Ce n'est pas une formalité. Tant que les salariés seront la variable d'ajustement de la quête à la productivité, il faut être en total décalage avec la réalité pour s'imaginer que ce sera à l'aide de trucs et de machins qu'ils feront spontanément preuve d'initiative et d'inventivité.

Pourtant, en un contexte économique exacerbé comme le nôtre actuellement, il y a urgence à mettre en oeuvre tous les moyens pour assurer l'innovation à tous les niveaux.

Plus pragmatique, si l'on souhaite réussir les projets de "l'excellence opérationnelle" encore faut-il bénéficier d'une participation complète et sans réserve de l'ensemble des salariés concernés à toutes les phases du projet. Cesser de s'en tenir aux consultations pour la forme pour développer une véritable écoute possible uniquement avec les marques de respects nécessaires sera une bonne manière de prévenir les échecs à répétitions que l'on croise de plus en plus dès qu'il s'agit d'un projet, Lean notamment, où l'on ne garde ne ligne de mire QUE la productivité.

Passons en revue les quatre axes "d'attaque" pour réformer les mentalités :

• Axe 1 : cesser de prendre les salariés pour des truffes
• Axe 2 : prenez conscience que la participation ne peut être qu'à sens unique
• Axe 3 : avant de lancer un projet, commencez par remiser votre mépris au vestiaire  !
• Axe 4 : Et la démocratie, bordel ?

Axe 1 cesser de prendre les salariés pour des truffes

Se préoccuper du bien-être humain en entreprise, ce n'est pas uniquement essayer de réduire la fatigue (et ainsi permettre de produire encore plus) en aménageant le poste de travail.

Il ne s'agit pas non plus d'organiser des séances de sophrologie, de relaxation, de méditation transcendantale, ou des stages d'escalade...

À ce sujet, pas d'inquiétude, les vendeurs de solutions miracles ne manquent pas d'idée's pour aider les entreprises à faire avaler la pilule des objectifs impossibles.

Écoutez à ce propos l'excellent reportage : Le corps des salariés mis en boîte, tisane et naturopathie (France Culture, série LSD La Série Documentaire : "Quand le management s’empare du corps du salarié, est-il vraiment au centre des préoccupations managériales ou est-ce une nouvelle stratégie d'emprise des entreprises sur leur employé ?"

Axe 2 : prenez conscience que la participation ne peut être qu'à sens unique

La "participation", ce n'est pas uniquement se défoncer pour trouver des voies d'amélioration de la productivité afin d'améliorer la rentabilité. Comment ? En assurant des revenus corrects, en cessant d'abuser du recours aux emplois temporaires et autres CDD (c'est-à-dire assurer un niveau de respect minimum de la personne humaine qui n'est pas un pion), et en réduisant le temps de travail, par exemple.

Axe 3 : Avant de lancer un projet, commencez par remiser votre mépris au vestiaire  !

Dans le cadre d'une réorganisation globale, comme l'instauration du Lean, personne (sauf cas très particulier) ne se préoccupe AVANT LE LANCEMENT DU PROJET, si ce n'est pour la forme, du point de vue des acteurs qui devront vivre ces changements au quotidien.

Et pourtant c'est une occasion en or pour profiter de leurs connaissances, comprendre leurs métiers, les intégrer au coeur du projet, et accroître les chances de succès.

Ne jamais perdre de vue que dans un projet de type "excellence opérationnelle", c'est l'ensemble de la chaîne de valeurs qu'il s'agit de fluidifier et d'aligner en accord avec la stratégie visée.

Et comme pour tout projet de remise à plat des processus métiers, c'est bien au niveau des interfaces que ça coince, pour le dire vite. Aussi ce ne sera pas en plaquant des modèles prédéfinis que l'on parviendra à résoudre cette question.

La réorganisation est un travail de longue haleine. Autant que tout le monde y participe dès l'origine.

Cerise sur le gâteau : L'accompagnement du changement s'en trouve grandement facilité comme on l'imagine aisément...

Bien évidemment, une telle démarche risque de gêner aux entournures le projet initial de rationalisation... Alors on préfère imposer. Et pourtant, les exemples d'échec par méconnaissance des métiers foisonnent...

Après, il est vrai que les fans les plus enthousiastes de la méthode du moment, quelle qu'elle soit, TQM, Lean, Six Sigma, agile..., préfèrent expliquer les échecs comme autant d'écart à la règle en partant du principe que la méthode est infaillible.

C'est tellement plus simple, tellement plus aisé que de remiser son mépris et de préparer sérieusement le projet avec toutes les personnes concernées, sans exception...

Et pas une bête étude préalable rapidement conduite. Non. Une réelle participation, où chacun donne son avis sachant que celui-ci sera pris en considération.

Axe 4 : Et la démocratie, bordel ?

Pour être acceptable, la notion de participation devrait aussi intégrer le droit d'apporter sa contribution aux choix stratégiques.

On attend que les salariés soient motivés et se défoncent pour leur entreprise, mais on les tient loin des décisions importantes concernant justement la marche de l'entreprise !

Mais là, attention ! On entre alors dans un domaine réservé, la chasse gardée des gens du "château", comme Hervé Sérieyx le dénonçait déjà il y a plus de trente ans (Le Zéro Mépris, Dunod, 1989).

Accès interdit aux manants ! Ceux de la "ferme" se doivent de produire et de la "fermer". On connaît tous le sort réservé aux lanceurs d'alertes !

Il n'y a pas comme un bémol ? Ne sont-ce pas là les racines de la démobilisation post-covid ? Un besoin de rééquilibrer le balancier ? Introduire une once de démocratie dans l'entreprise, il serait temps, non ?

Et là, on pourra utiliser à juste titre le superlatif "Excellence opérationnelle".

La mesure de la performance est la clé de l'accession à l'excellence opérationnelle

C'est aussi là que réside toute la question de la mesure de la performance. Elle est conditionnée par les objectifs de performance que l'on se fixe. Autrement dit, si l'on ne vise qu'une amélioration continue orientée productivité et gains financiers, comme l'envisage l'excellence opérationnelle dans sa définition la plus commune, on fera naturellement l'impasse sur les questions environnementales et humaines.

En revanche, si l'on définit des objectifs impératifs sur les thèmes du respect de la personne humaine et de l'environnement, une mesure de la performance bien construite nous permettra une amélioration continue en ce sens. Et il est loin d'être dit que le thème des gains financiers soit pénalisé. On peut même parier qu'à long terme l'on construit une rentabilité durable.

Aussi, avant de proposer une critique constructive, ce qui devrait être l'objet de toute critique, encore faut-il savoir de quoi l'on parle.

La participation étendue est la clé n°1 pour réussir l'excellence opérationnelle

On oublie trop facilement que les véritables créateurs de valeurs sont les salariés eux-mêmes, ceux qui sont au charbon et assurent le bon fonctionnement du processus productif. Aussi, les jugeant trop ignares pour comprendre les projets baptisés "Excellence opérationnelle" on leur impose unilatéralement et autoritairement des méthodes dites "révolutionnaires" même si elles sont éculées, qu'il s'agisse du Lean, du 6 sigma ou des démarches qualité pour ne citer que les plus connues.

Pourtant, ces prescripteurs loin du terrain n'imaginent pas les avantages de travailler en parfaite harmonie avec toutes les parties-prenantes dès les prémices du projet.

C'est plus long, plus difficile, plus passionnant, plus riche pour tout le monde et c'est une garantie de réussite. Réussite dans le sens de l'atteinte d'objectifs constructifs et d'avenir et non pas exclusivement la mise en oeuvre stricto-sensu de la méthode du moment.
En prime, on garantit donc la durabilité de l'entreprise en instaurant un nouveau mode de travail coopératif et contributif.
C'est le thème développé à partir d'exemples concrets et vécus de la première partie de cet ouvrage justement sous-titré : "Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui".

La démarche proposée dans cet ouvrage se déroule en trois temps :

• Temps 1: décliner la méthode organisationnelle du moment, le lean management en l'occurrence, en étroite coopération avec ceux qui devront l'assumer au quotidien. C'est une garantie de réussite
• Temps 2: Exploiter les ressources du Kaizen pour une nouvelle définition de la notion de performance bien plus large, intégrant au premier plan le confort et le bien-être de tous.
• Temps 3: Dix jalons pour changer les états d’esprit afin que la prise de décision collective et la coopération à tous les niveaux (oui tous...) deviennent des évidences pour tous.
• Sources, références et bibliographie commentée.

La transformation démocratique de l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Alain Fernandez
Editeur : Mimismo
Pages : 350 pages
Prix : 19,90 Euros
EAN : 978-2959320422

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Lire aussi : La transformation démocratique en entreprise, mode d'emploi...

La prise de décision répartie auprès des acteurs de terrain est la clé n°2

La seule manière efficace de piloter un organisme complexe comme l'entreprise, n'est pas de concentrer le pouvoir de décision mais bien au contraire de le décentraliser et de répartir le pouvoir de décision au plus près du terrain, là où se trouve l'information, là où l'action est possible. Encore faut-il dynamiser la "prise de décision en équipe" afin de bâtir des organisations aussi pro-actives que respectueuses des créateurs de valeurs que sont les salariés.
C'est aussi quelque part, la clé d'un Lean Management modernisé et pleinement assumé.

C'est là l'objet de ce livre avec la méthode SOCRIDE, expliquée et illustrée de cas concret.

• Partie 1: Réformer la mesure de la performance pour qu'elle soit un instrument de progrès et d'aide à la décision pour tous et non plus un absurde instrument de contrôle et de compétition individuelle.
• Partie 2: 7 étapes (SOCRIDE) pour mettre en oeuvre une prise de décision en équipe pleinement assumée.

Quand les équipes de terrain s'engagent et prennent les décisions responsables : la méthode SOCRIDE
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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