Comment augmenter les cadences de production

Mise à jour le 22 avril 2021 Par Alain Fernandez

Réduire les délais entre la prise de commande et la livraison au client nécessite une augmentation de la cadence de production. Commençons par la méthode "Brut" et ses variantes. Nous poursuivrons par une réflexion sur l’optimisation des flux.

1. Méthode "Brut" 2. Variantes de la méthode 3. Optimiser les flux
4. Ressources 5. À lire

Tout ce que nous faisons, c’est de surveiller le temps qui s’écoule entre le moment où le client passe sa commande jusqu’à celui où l’on encaisse l’argent. Nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui est gaspillage et n’apporte pas de valeur ajoutée.
Taiichi Ohno

Réduire les délais, c'est augmenter les cadences

Commençons par la méthode que nous baptisons de "Brut" et ses deux variantes. C'est la plus évidente et c'est encore la plus courante pour bien des industries qui ni ne réfléchissent plus avant, ni ne considèrent les salariés.

La méthode "Brut" pour accélérer les cadences

Dans son ouvrage "La Jungle" écrit en 1906, Upton Sinclair décrit la méthode employée aux abattoirs de Chicago pour accélérer la chaîne de découpe.
Les abattoirs pratiquaient déjà la division du travail et les travailleurs étaient alors en mode posté.
Il suffisait d’introduire à un poste donné des "champions" qui, durant une heure ou deux, imposaient à la chaîne de découpe un rythme infernal que les autres étaient bien obligés de suivre. Ensuite, cette vitesse de chaîne devenait la norme.

Une première variante de la méthode "Brut"

Une "ancienne" m’avait conté une autre méthode, tout aussi efficace, qu’elle avait elle-même vécue dans sa jeunesse au sein d’une entreprise textile. Il suffisait de promettre une substantielle prime si les ouvrières parvenaient à atteindre un objectif de production particulièrement ambitieux.

Elles l’ont atteint, elles ont touché la prime, et ensuite cet objectif était devenu la norme, il n’y avait plus de primes pour l’atteindre...

Une seconde variante

Satoshi Kamata, auteur de l'incontournable "Usine du désespoir", cite une méthode encore plus simple pratiquée par Toyota. Il suffit de menacer de recourir aux heures supplémentaires si les chiffres de la production prévus ce jour ne sont pas atteints. Pour éviter ce rallongement du temps de travail et pouvoir rentrer chez soi après une harassante journée de travail, les ouvriers se défoncent et s'entraident afin d'accéder aux résultats prévus dans les temps. Ci-après le témoignage d'un compagnon de travail de Satoshi kamata rapporté par ce dernier :

Quand la vitesse augmente, vu que nous, les travailleurs, on veut terminer à l'heure pour rentrer plus vite, on s'y donne à plein pour y arriver. Quand on a enfin réussi à s'y faire, v'là qu'ils augmentent encore la vitesse !

Argument de la direction : "On compte sur vous pour que l'on parvienne à battre Nissan (en nombre de véhicules produits)".

Voir notamment les principes fondamentaux du juste à temps selon Toyota.

Division et standardisation du travail

On sait depuis bien longtemps, qu'en dépit du bien-être des ouvriers, la division du travail améliore très nettement la productivité et par voie de conséquence la rentabilité économique (Voir Adam Smith et l'étude de la fabrique d'épingles). Ford s'est appuyé sur ce principe de parcellisation et de standardisation des tâches pour adapter la chaîne de production en flux à la massification de la production industrielle.

Ce principe de division et de standardisation du travail a ensuite été repris et amplifié par Taiichi Ohno père putatif du Toyotisme précurseur du lean management.

Le but est clair : il s'agit de simplifier au maximum le rôle de chaque opérateur afin qu'il adopte les réflexes automatisés qui lui permettront d'exécuter sa tâche le plus rapidement possible. Un autre extrait de Kamata :

Le travail à la chaîne est simplifié à l'extrême et divisé en gestes très simples. On impose au travailleur un travail fixé, étroitement limité, à répéter toute le journée : les pièces sont préparées d'avance et la méthode d'assemblage lui est aussi fournie.

À comparer avec cet article du Journal Les Echos. Toyota Valenciennes : Comment produire toujours autant de véhicules en supprimant la troisième équipe ?

Source : Les Echos du 7 Mai 2013 : "Une production optimisée au maximum"

Pour le faire court, après avoir dispatché les opérateurs, le temps de cycle est passé de 90 secondes à 60 secondes grâce à la simplification des tâches de chacun. Le recourt aux heures supplémentaires, "overtime", permet d'assurer le programme de production journalier.

Point de vue du syndicaliste :

Le résultat pour les opérateurs, c'est que le rythme devient de plus en plus exigeant, les conditions de travail se dégradent et la vie des salariés est bousculée à cause de l'"overtime".

Point de vue de la direction :

Ces réorganisations permettent surtout de maintenir l'emploi dans un contexte difficile.

La crise de l'emploi et son euphémisation en "chômage structurel" à tôt fait de tuer toutes les velléités protestataires quand on a une famille à nourrir, que ce soit du temps de Satoshi Kamata chez Toyota au Japon (années 70s) qu'aujourd'hui.

Donc oui, la méthode "Brut" et ses variantes sont efficaces et largement pratiquées.

En fait c'est toute la question du management de la performance industrielle qu'il s'agit de redessiner pour intégrer autant le bien-être humain des salariés que le respect de l'environnement et ce, sans les boniments habituels.

Optimiser les flux

Il n’est pas toujours nécessaire de recourir systématiquement à de telles méthodes coercitives fondées à 100% sur le mépris des acteurs de base pourtant créateurs de valeurs à part entière. Les flux de production peuvent être complexes. Une étude de fond de l’organisation des flux sera toujours bien plus efficace.

"Interfaces" et "Bottleneck"

Il s’agira de bien mettre en évidence les problèmes "d’interface"" qui pénalisent généralement les organisations encore en silos. D’autre part, un flux donné peut présenter des "bottlenecks" pas toujours faciles à mettre en évidence. Ces "maillons faibles" qui ralentissent le flux ne sont pas une exception tant s’en faut.
Ce peut être une machine lente ou qui tombe trop souvent en panne. Ce peut aussi être un défaut d’organisation du processus. La division du travail et l’organisation en flux régulier ne sont pas une évidence pour tous les types de productions, ce sont aussi les limites du Lean Management et du Toyotisme.

Manager par les contraintes

Eliyahu Goldratt, auteur de l’article référencé ci-dessus, est l’inventeur de la "Théorie des contraintes (TOC)". Il s’agit d’une démarche particulièrement pertinente pour identifier et supprimer les "goulots" qui ralentissent le flux et, en conséquence, limitent la cadence de production. Lire à ce sujet l’ouvrage Le But, un processus de progrès permanent.

Voir en complément

Goldratt E. Standing on the Shoulders of Giants., un article où l'auteur explique les limites du Lean et montre comment a été conduite la réorganisation de la production d'Hitachi.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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