Management humain, qu'en est-il ?

Mise à jour le 12 septembre 2023 Par Alain Fernandez

On parle beaucoup de management humain. Ce qui devrait être en théorie un truisme ou plutôt une tautologie, se révèle en pratique un oxymore. Et tant pis pour ceux qui subissent le management au quotidien. Pourtant, en univers complexe, même pour les obsessionnels de la raison économique, il est plus que temps de changez de vocabulaire et de remplacer les termes "autorité" et "ordre" par "synergie" et "coopération", et ce sans langue de bois ni bullshit. En substance, mobilisez les ressources pour agir et dynamisez l'imagination pour réussir. Mais attention ! il n'y a pas que des gens sympas dans les équipes...

Management humain, définition
En pratique, comment procède-t-on ?
Et avec les personnes insupportables, on fait comment ?
L'auteur de l'article
Les Ressources complémentaires
Les livres de référence à lire

Un management "humain" d'un projet, c'est possible ?

Management humain, le chef de projet efficace (c) Eyrolles

Synergie et coopération...

Une équipe ce n'est plus des exécutants en attente d'ordre de leur chef. En tout cas ça ne devrait plus l'être.
Si vous connaissez des managers qui attendent que vous teniez au garde à vous le petit doigt sur la couture du pantalon, il est temps de changer urgemment de crèmerie !

Postulat : La seule autorité acceptable est une autorité de compétences.
Réfléchissez à tous les managers que vous avez connu et vos ne pourrez qu'adhérer à ce propos.

Mais alors qu'est-donc la compétence du manager de projet ?

Encore faut-il définir ce que l'on entend par compétence.
Les projets actuels sont complexes.
Le manager ne peut pas disposer d'une compétence précise dans chacune des techniques mises en oeuvre pour réaliser le projet. C'est une évidence.

En revanche il doit impérativement disposer d'une compétence "organisationnelle" afin de construire une synergie fondée sur la coopération (faire ensemble) et non sur la collaboration (travailler ensemble). La subtile variation de définition fait toute la différence entre un management directif qui impose les "règles" et et un management coopératif qui donne le "sens" et stimule l'inventivité.

Fédérer l'ensemble des énergies

En résumé, la tâche du chef de projet n'est pas des plus simples. Le chef de projet doit réaliser le tour de force de fédérer, autour d'un même projet, l'ensemble des énergies, tout en prenant soin de ne pas les couper du reste de l'entreprise. C'est en cela qu'il est un chef de projet efficace.

L'art du consensus

Le rôle du manager de notre époque n'est pas des plus simple. Pour bien faire il doit s'efforcer de parvenir à un consensus actif afin de cumuler tant bien que mal les intelligences. Profiter de la vision du problème, de l'expérience et de la compétence de chacun, confrontées à celles de ses pairs est en effet la seule manière de venir à bout des projets un tant soit peu complexe.

Un consensus actif c'est une confrontation d'idée où chacun doit donner son point de vue. Une fois le propos exposé, il faut aussi que chacun apprenne à accepter la critique. Bien entendu, seules les critiques constructives sont tolérées.

Le processus pour y parvenir ne s'improvise pas. Il est méticuleusement décrit dans l'ouvrage "Les tableaux de bord du manager innovant" dont malheureusement le titre est bien peu évocateur de la teneur de l'ouvrage et de l'étude développée pour parvenir à un consensus actif.

Au fait, on laisse tomber la bienveillance qui n'est autre qu'une manière de faire accepter l'autoritarisme. voir ici la critique du management par la bienveillance.

En pratique, comment s'y prendre ?

La maîtrise des méthodes de la profession et la connaissance des référentiels métiers sont indispensables pour conduire un projet. Mais d'expérience, cet enseignement s'avère bien insuffisant pour affronter la complexité des projets de l'entreprise actuelle.

Seul un mode de management fondé sur le bon sens commun et privilégiant la qualité des relations humaines et dynamisant les réseaux informels sera en mesure de libérer la créativité de l'équipe. C'est là l'unique solution pour maîtriser la complexité et surpasser les obstacles.

Efficacité professionnelle du manager

L'ouvrage "Le chef de projet efficace" est spécifiquement axé sur cette condition essentielle de la réussite des projets d'entreprise. Orienté "efficacité du manager", il présente les 12 bonnes pratiques pour réussir les projets d'entreprise.

Chacun des quatre axes structurant la démarche est désormais complété d'un outil ou d'une technique spécifique destiné à améliorer l'efficacité professionnelle du chef de projet :

1. Pratique de la négociation appliquée au management des projets d'entreprise
2. Techniques de psychosociologie appliquées à la gestion de projet (formation et animation des équipes)
3. Gestion du temps, recherche d'équilibre entre les temps professionnel et personnel (techniques anti stress pour manager)
4. Méthodes et techniques et de communication efficace pour l'accompagnement du changement (avec exemple d'utilisation des réseaux sociaux)

Lire aussi sur un thème connexe, les réflexes du manager averti.

Les comportements déviants de l'équipe projet

S'imaginer que tout le monde va participer avec joie et bonheur c'est un peu croire au Père Noël. Quand on déroule bien le processus décrit dans le livre Les tableaux de bord du Manager Innovant, déjà mentionné, en règle générale on parvient à construire une équipe où pratiquement tout le monde coopère.

Les échecs sont le plus souvent causés par le Management supérieur, "là-haut", qui ne comprend pas toujours la démarche et n'hésite pas à réduire l'indispensable Reconnaissance, le "R" de SOCRIDE à des promesses de gascon. C'est un grand classique en entreprise et c'est surtout la bonne technique pour démobiliser durablement.

Dans une équipe on peut aussi se trouver confronter aux insupportables "connards" que l'on préfère euphémiser en "individus déviants". Il y a intérêt à les gérer au plus vite au risque de courir à la catastrophe. Rick Brinkman et Rick Kirshner ont bien étudié le sujet. Penchons-nous sur leur analyse.

Les 10 profils déviants

On utilise le terme de comportements déviants dans le sens où le but poursuivi consciemment ou inconsciemment par l'individu concerné n'est pas l'achèvement du projet dans les règles de l'art. Ses préoccupations sont tout autre et son action au sein du projet n'est pas efficace, voire destructrice dans les cas extrêmes.

Rick Brinkman et Rick Kirshner proposent une classification méthodique des 10 profils déviants les plus courants : le "Tank", le "Sniper", la "Grenade", "Celui qui sait tout", "Celui qui pense qu'il sait tout", le "Rien", le "Yes Person", le "Peut-être", le "No Person", le "Whiner".

Le Tank
C'est celui qui fonce, son leitmotiv est "la fin justifie les moyens". Il ne règle pas les problèmes, il les explose. Ce projet il le réussira coûte que coûte... Et si on le laisse faire, ça finira par coûter !
Le Sniper
S'il y en a un qui ne vous aime pas dans l'équipe, ne cherchez pas plus longtemps, c'est lui. Il commence par les ragots et finit par le sabotage.
La grenade
Il pique des colères, on ne sait jamais trop pourquoi, pas facile de partager une tâche ou d'échanger des informations en mode coopération
Celui qui sait tout
Il revient toujours à son terrain de connaissances, quels que soient le sujet ou les points de vue des autres
Le Rien
Il ne décide pas et ne donne pas son avis.
Le Yes Person
Peut-être le pire à mon avis. Ce sont ceux qui sont toujours d'accord et s'engage sur n'importe quoi.
Le No Person
Il n'est jamais d'accord et s'oppose systématiquement
Le Peut-être
Il ne s'engage jamais
Le Whiner
L'insupportable du lot, il se plaint et se lamente...

Remarque : ces comportements ne sont pas le propre des membres de la gent masculine, le "il" est ici pronom générique, vous pouvez le remplacer par "elle", le modèle typologique fonctionne tout aussi bien.

Les 2 auteurs analysent ainsi 10 profils et proposent quelques outils pour les repérer, les comprendre et les traiter. J'en parle dans Le chef de projet efficace et les deux principaux livres des auteurs sont référencés en bas de cette page.

J'aime bien cette étude particulièrement concrète et réaliste. D'ailleurs, dès que l'on compte quelques projets à son actif, il est sûr que l'on a rencontré quelques uns de ces spécimens, voire plusieurs dans la même équipe pour les plus malchanceux d'entre-nous.

Mauvaise humeur et déviance

Il est vrai que nous sommes tous un peu ainsi et l'on retrouvera aisément ces traits, autant dans le caractère de ses collègues que dans le sien, lorsque l'on sait lire un miroir. Mais en général, on sait vivre en société et on sait modérer ces comportements inappropriés pour ne pas pénaliser les relations et par voie de conséquence l'achèvement heureux du projet.

Là où commence la déviance, c'est justement lorsqu'un membre de l'équipe ne sait pas ou ne sait plus modérer l'expression de ses sentiments et laisse libre court à ses pulsions.

Comme le précise Rick Brinkman et Rick Kirshner, ce comportement peut évoluer au cours du projet dans un sens comme dans l'autre selon les évènements internes, comme une difficulté croissante du projet, ou externes, comme des problèmes personnels.

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Ressources web

Voir : Quid des bonnes pratiques pour un management humain

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