Comment limiter les risques du projet

Mise à jour le 22 aout 2023 Par Alain Fernandez

Malgré la croyance généralement admise, nous ne sommes pas rationnels, ni en entreprise ni ailleurs. Pour manager en univers complexe il est plus que prudent de bien évaluer les limites de la rationalité limitée et de comprendre que c'est bien en communiquant sans aucun préjugés que l'on parviendra à étendre lesdites limites.

Les limites de la rationalité
Un exemple concret à ne pas suivre
L'auteur
Les ressources complémentaires
Les livres de référence
Les commentaires des premiers lecteurs

Les limites de la rationalité...

Selon le modèle de l'homo economicus qui contre et marée survit en tout cas dans le monde de l'entreprise, n bon décideur est un rationnel avant tout, dit-on. Pleinement informé, il juge froidement les données à sa disposition et choisit toujours la meilleure alternative... Encore faut-il être pleinement informé !

La rationalité limitée

Ce qui est loin d'être le cas en situation complexe. Il est en effet assez rare de tenir toutes les cartes en main pour bien apprécier le risque à sa juste valeur. Notre vision est partielle et de plus, comme disait Herbert Simon, notre rationalité est limitée. En temps d'incertitude et avec un manque chronique d'informations, on a tendance à limiter notre décision à la première option à peu près acceptable.

Légende : le processus de la rationalité limitée expliqué.

Explication (simplifiée) du principe de la rationalité limitée appliquée du manager de terrain

Le décideur a tendance à chercher un schéma de données qui correspond à peu près à l'idée qu'il se fait de la solution.
Finalement il se contente d'une solution acceptable selon ses critères.
L'explication est simple : le décideur est soumis a de multiples pressions, celle du temps n'étant pas la moindre. Le risque minimal, c'est encore de rester dans les limites de ce que l'on connait.

Si l'on y parvient : Bingo !

Collecter l'information là où elle se trouve

Pour étendre les limites de la rationalité, il n'est d'autre solution que d'échanger avec ses pairs qui, utilisant un autre prisme (déformant) de la réalité, l'observent depuis un angle de vue différent.

Aussi bien conçu que puisse être un tableau de bord, il ne prendra jamais la décision à votre place... Et lorsque la problématique tend à devenir complexe, lorsque l'incertitude envahit le terrain et que le doute s'instaure, on est bien seul pour décider... ou ne pas décider.

Ainsi, le « parfait » tableau de bord sera complété d'une palette d'outils de communication facilitant l'établissement de relation d'échanges, impromptus ou continus. C'est en effet le seul moyen pour mieux cerner ce diamant multi facettes et insaisissable qu'est la réalité d'une situation à un instant donné.

Un exemple de prise de risques inacceptable

Je me souviens ainsi d'un projet transversal, il y a déjà quelques années de cela. Je suis alors entré en scène bien après l'exécution de la pièce, une fois le projet tombé dans la fosse d'orchestre. À moi de réparer les pots cassés, je suis engagé pour cela. En tout cas, il est déjà top tard pour corriger le tir. Le chef de projet n'a pas vraiment effectué les choix les plus judicieux.

N'ayant qu'une vision partielle de la problématique réelle, ses décisions, rationnelles à son sens, se sont avérées catastrophiques pour le projet. C'est peu dire que sa rationalité était sacrément limitée.

Problème : le manager n'est pas causant !

Pas mal d'éléments, complets ou à l'état de bribes d'informations comme c'est souvent le cas, sont disponibles à portée de dialogue dans les bureaux voisins.
Les collègues détenteurs de l'information auraient-ils ouvert la porte ? L'histoire ne le dit pas. En tout cas, je me suis laissé dire que le chef de projet ne s'est pas donné la peine de tourner la poignée.

Récemment nommé, investi d'un pouvoir sur son équipe, il pense limiter les risques en se contentant de reproduire ce qu'il sait faire, ce qu'il a appris en un autre contexte. Mais au lieu d'en profiter au titre d'expérience pour mieux aborder le contexte du projet, il préfère répéter à l'identique ce qu'il a réussi ailleurs, dans une autre entreprise.

D'expérience, c'est souvent ainsi que les projets dérapent...

L'autoritarisme et l'absence de communication sont les deux signes manifestes d'un manager mal dans son rôle

Il impose et refuse le dialogue de peur d'être mis en porte-à-faux. Une bonne méthode pour foncer tête baissée vers l'échec. Après, on peut toujours évoquer la fatalité pour expliquer l'issue fatale du projet. Si la ligne de non retour est franchie et qu'il est trop difficile de rattraper pour réorienter le projet, il faut peut-être penser à stopper ledit projet afin de limiter les pertes budgétaires, exploiter l'enseignement de l'échec et repartir sur une bonne base. Chef de projet face au risque

Il ne s'agit en rien d'une disponibilité d'outils de communication

Ce ne sera pas en mettant à disposition des managers et des équipes les derniers outils de communication et de partage pour améliorer significativement les échanges que l'on déclenchera le goût de la communication sans préjugé. Le plus beau des téléphones n'a jamais incité qui que ce soit à communiquer les informations essentielles à un nouveau venu. Nul besoin d'un réseau social d'entreprise pour dynamiser les échanges si les protagonistes n'ont guère envie de communiquer.

Voir aussi Analyse de risques, plan de prévention et autres calembredaines

La communication ne se décrète pas, elle ne repose pas sur la technologie. Elle est totalement dépendante du sens de la responsabilité du manager et de son talent pour échanger et partager sans jamais juger a priori son interlocuteur. Le micro-signal ne passe pas par la hiérarchie.

Finalement, le meilleur système de partage de la connaissance ne commence-t-il pas par un café pris en commun, une petite bouffe, une discussion sur un coin de table (vive les nappes en papier, indispensables pour les crobards impromptus), bref une rencontre informelle ?

Pour conclure : Il n'est guère possible de se protéger de tous les risques qui menacent le bon achèvement du projet. Cela dit, avec de bonnes habitudes, on peut aisément en prévenir une bonne partie. La première et la plus essentielle de ces habitudes, c'est de communiquer. Communiquer, c'est parler, expliquer mais c'est aussi écouter. C'est provoquer l'échange et inviter tous les acteurs de l'entreprise, parties prenantes directes et indirectes, à donner le maximum d'informations. Nous venons de voir ce qui se passe lorsque le chef de projet préfère rester dans son coin.

La transformation démocratique de l'entreprise, le livre

Instaurer la démocratie dans l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Auteur : Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
Prix Format papier : 19,95 €
Prix Format ebook : 0,99 € Promo de lancement ! (epub ou kindle) Librairies en ligne...
Dispo :

Autres librairies en ligne...

‘Voir Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Me suivre sur LinkedIn

À ce sujet, voir aussi

4 Conseils pour un chef de projet débutant
1. Lutter contre l'isolement
2. Préparer son projet
3. Communiquez pour mieux anticiper
4. Vendre son projet.
Quand la fatalité s'abat sur le projet
Le déroulement d'un projet n'est pas toujours un long fleuve tranquille, tant s'en faut. Les inévitables imprévus ne tarderont pas à bousculer les plans les mieux ficelés. Mais quand les impondérables se multiplient à l'infini, on peut alors se poser la question de la fatalité.
Les causes d'échecs du projet
Les statistiques évaluant le taux de projet d'entreprise ratés est bien là pour mettre en garde les managers les plus enthousiastes. Les 20 facteurs d'échec cités dans cet article constituent un premier guide de prévention...

Piloter l'Entreprise Innovante...

Avez-vous déjà essayé d'instaurer la prise de décision en équipe ? Sans précautions préalables, rapidement, le consensus le plus mou qui soit vient casser les plus pures ambitions. Mais connaissez-vous la méthode SOCRIDE centrée sur les questions incontournables de Confiance et de Reconnaissance ? Rien de plus facile ! Elle est expliquée, illustrée et détaillée dans ce livre :

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

Consultez la fiche technique »»»

Pour acheter ce livre :

Format ebook : PDF & ePub, Format Kindle

Commentaires de lecteurs

J'en ai un connu comme cela. Mais ce n'était pas facile pour lui. Il était d'une SSII et extérieur à l'entreprise. Il a donc essayer de traiter le projet comme il le pouvait, il ne connaissait pas les interlocuteurs potentiels, faut dire aussi qu'il n'a pas fait des efforts démesurés pour les connaitre mais eux-mêmes, dont moi, je le reconnais, on n'a pas non plus été dans son sens.
Écrit par : Philippe Piat

Je suis convaincu que la plupart du temps, les beaux outils de communication mis à notre disposition ne servent souvent qu'à transmettre des informations techniques. Par contre, dans une entreprise où la circulation était organisée autour de la cafétéria centrale j'ai vu parfois s'échanger de vrais informations autour d'un café ou d'un jus d'orange. Là se côtoyaient aussi bien le PDG que la femme de ménage, l'employée de l'administration des ventes que le directeur logistique. Un vrai foisonnement, une vraie richesse
Ecrit par : Pierre Sanchez