La gestion des risques du projet

Mise à jour le 31 aout 2022 Par Alain Fernandez

Bien trop de managers peu expérimentés négligent l'analyse des risques, une étape pourtant indispensable de la conduite de projet indépendamment de son périmètre et de sa portée. En ne considérant pas la prévention des risques à sa juste valeur, on se condamne à répéter sans fin les mêmes échecs. Bâcler l'analyse de risques n'est rien d'autre qu'une lourde erreur de management. Voyons comment identifier les risques du projet et les évaluer pour mieux les maîtriser.

Au sommaire :

Les 4 règles de la confiance en entreprise
Définition Analyse de risques
Carte de chaleur
Comment faire ? La méthode
Réussir l'analyse
Risques inconnus
Improbable ≠ Impossible
Ressources complémentaires

Livres de référence

Qu'est-ce que le risque ?

Rien n'est moins sûr que l'incertain. Pierre DAC (L'os à moelle)

Définition

Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet. Il ne sera pas possible de tous les éliminer, le risque zéro n'existe pas. Source : Le chef de projet efficace Toute la question repose sur la capacité d'anticiper le risque. Somme-nous capables d'estimer la probabilité d'occurrence du risque et d'en anticiper les éventuelles impacts en termes de gravité si jamais le pire arrivait.

Comment les prévenir ? Et, le cas échéant, comment y remédier pour amortir les impacts ? Voilà des questions qui méritent des réponse précises. Mais attention, tous les risques ne sont pas prévisibles, il faudra bien compter avec les impondérables.

Comment évaluer les risques ?

Bien entendu, il est inconcevable d'envisager de se prémunir de tous les dangers inhérents à la conduite d'un projet complexe.

Il est toutefois indispensable de procéder à une étude complète et raisonnée des risques potentiels plus ou moins prévisibles, afin de dépasser le stade des croyances fondées ou non. Une analyse rigoureuse est une bonne garantie de réussite.

La démarche la plus simple se déroule en cinq temps majeurs.

La carte de "chaleur"

La table qui suit est un exemple de ventilation des risques inventoriés en tenant compte de la criticité et de la probabilité d'occurrence.

La zone rouge, "haute chaleur", répertorie les risques inacceptables à aucun prix.
La zone jaune, "chaleur moyenne", identifie les risques qui nécessitent des palliatifs préalablement définis.
Les risques de la zone verte sont acceptables selon les conditions définies au moment de l'élaboration de la table.

La table de gestion des risques (heat map)
(Heat map)

Comment faire ? Les 5 étapes de la méthode d'Analyse

Voyons maintenant comment dérouler la démarche afin de démarrer le projet en limitant autant que faire se peut les risques d'échecs. Cette démarche se déroule en 5 temps majeurs, tous aussi importants les uns que les autres.

Étape 1 : Établir l'inventaire des risques

Il s'agit de ratisser large et de considérer toutes les formes de risques (humain, financier, organisationnel, technologique...)
Types de risques potentiels : financiers, organisationnels, techniques, sociaux, environnementaux sont pris en considération sans aucune exception.

Sources d'information

Enquêtes de terrain, exploration des archives, analyse de la mémoire des réalisations antérieures, consultation d'experts. Une large consultation de tous ceux qui ont approché par le passé un projet similaire est une source précieuse d'information.

C'est aussi lors de cette étude que l'on mesure l'importance d'établir une mémoire des projets réalisés qu'ils aient réussi ou échoué. Voir notamment ce chapitre consacré à la mémoire du projet.

Étape 2 : Valoriser les risques

Tous les risques n'ont pas la même probabilité de survenance.Tous les risques ne sont pas égaux en termes de criticité. Il s'agit au cours de cette étape d'effectuer un classement rationnel.

Gravité
L'axe des abscisses de la carte de chaleur ci-dessus. Il s'agit d'évaluer la criticité de chacun des risques en termes d'impact, de dommages et de conséquences. Là encore on n'hésitera pas à explorer la mémoire "collective" des projets passés.
Probabilité
L'axe des ordonnées de la carte de chaleur ci-dessus. Ensuite, on évalue la criticité en termes de probabilité d'occurrence. Cet exercice n'est pas le plus aisé, on s'en doute. La précision en est toute relative.

Étape 3 : Définir les parades

Pour chacun des risques, on se posera ces 3 questions successives : Peut-on l'éliminer ? Peut-on en limiter les effets ? Doit-on modifier le déroulement du projet ?

Éliminer le risque
Est-il possible de l'éliminer en augmentant les ressources ou en intégrant dans l'équipe de nouveaux intervenants spécialistes de la question et plus aguerris ? Le coût sera l'un des principaux critères de jugement.
Limiter les effets dévastateurs des sinistres potentiels
De même, la solution est souvent du côté de l'optimisation de la gestion des ressources.
Réviser le projet
Faut-il modifier les orientations, limiter les spécifications et trouver des alternatives plus paisibles quitte à modérer les ambitions et à procéder à des simplifications ? Une précaution à prendre au cas par cas.

Il ne faut pas non plus hésiter à limiter le périmètre du projet pour gagner en visibilité. les projets courts et rapidement mis en oeuvre sont plus aisés à gérer et à intégrer dans l'existant. Voir ici Voir les principes de l'urbanisation.

Étape 4 : Identifier les points critiques

Une étape souvent oubliée dans les études de risques.
Les risques sont changeants. La probabilité et la criticité évoluent au fur et à mesure de l'avancement du projet. Certaines phases du projet sont plus à risques que d'autres. Il faut les identifier.

Lieux et/ou moments
Identifier les lieux et/ou moments où la probabilité et/ou la gravité sont les plus importants, les instants du déroulement où il faudra redoubler de vigilance.

Étape 5 : Réviser la table des risques

La table des risques n'est pas statique. Il faut la réviser régulièrement.

Évolution
Suivre l'évolution dans le temps de la criticité. Cette table n'est pas statique, elle n'est pas non plus une assurance.
Prévoir un danger n'est pas s'en protéger !

En outre, la dangerosité potentielle tout comme la probabilité d'occurrence évoluent au fil du temps et de l'avancement.
Cette table sera soigneusement suivie et mise à jour très régulièrement.

Comment réussir son analyse des risques ?

Pour réaliser cette analyse essentielle pour la réussite du projet, on implique un maximum d'acteurs directs et indirects, on exploite les archives, on incite « les experts du moment » à la communication quels qu'ils soient, où qu'ils se trouvent.

Toutes les péripéties des projets passés, comme les difficultés et la manière de les solutionner, sont une mine de ressources pour la réflexion préalable à l'analyse de risques. Mais encore faut-il avoir pris le soin d'enregistrer les expériences passées...

Le soin apporté lors du déroulement de chacune des étapes de l'analyse de risques est d'une importance capitale pour la réussite du projet. La méthode proposée ici est développée et détaillée dans le guide pratique « Le chef de projet efficace » dont la dernière édition renforce encore cet aspect essentiel, clé de la réussite.

Les risques connus et les risques inconnus

En fait, il existe trois catégories de risques :

Les risques connus
Les risques que l'on ne connait pas mais que l'on pourrait connaître
Les risques que l'on ne connaît pas et que l'on ne peut pas connaître

Selon le degré de maturité de l'entreprise en matière de gestion de projets, la catégorie 1 sera plus ou moins importante.

L'analyse de risques, telle celle que l'on vient de dérouler, vise justement à faire passer un maximum de risques potentiels depuis la catégorie 2 vers la catégorie 1.

Les risques inconnus

Les risques de la catégorie 3 sont tous les risques auxquels on ne pensera pas, même avec une analyse parfaitement conduite. Les projets cumulant en termes de complexité un maximum d'inconnues comme une technologie trop jeune, un projet trop long aux multiples impacts, des parties prenantes trop nombreuses et peu fédérées, etc...

Bref, tout ce qui complexifie un projet augmentera cette troisième catégorie des risques inconnus et que l'on ne peut pas connaître. La solution semble tomber sous le sens et c'est un plaidoyer pour des projets courts, quitte à les multiplier pour parvenir à la finalité désirée.

"Improbable" n'est pas synonyme de "Impossible"

En référence à la matrice des risques ci-dessus, il est tentant de considérer les risques "Improbables" aux lourdes conséquences comme "Impossibles" et de ne pas s'en préoccuper plus que cela. "Improbable" n'est pas un strict synonyme de "Impossible" :

Impossible : Qui ne peut être, exister ; qui n'est pas possible.
Improbable : Qui étonne par son caractère peu ordinaire, inattendu.

Source : © Le Grand Robert

Ainsi, un raz de marée, un tsunami pour être plus précis, qui détruit une centrale nucléaire (Fukushima) et génère une catastrophe aux conséquences dramatiques, qu'elles soient humaines, économiques et écologiques, c'est possible. Malgré les estimations des ingénieurs qui ont conçu cette centrale et son implantation.
Un virus issu d'une chauve-souris ou d'un autre animal, ou encore échappé d'un labo on ne saura jamais vraiment, qui met en rideau la vie et l'économie de quasiment toute la planète, c'est possible.
Un data center (OVH) qui s'enflamme comme une boîte d'allumettes et met en panne 3,6 millions de sites web avec perte de données pour un grand nombre, c'est possible.
Un tanker qui se met en travers du canal de Suez et bloque le principal axe de circulation maritime, c'est possible.

Y avait-il moyen d'anticiper ces désastres ? IL est surtout important de ne pas utiliser la case du haut à droite de la matrice (1,1) pour se défaire de ses responsabilités.

Pour ceux qui ne l'auraient pas encore lu, voir à ce sujet le best seller de Nassim Nicholas Taleb "Le cygne noir" publié aux Belles Lettres. Les cygnes noirs sont les événements improbables aux impacts énormes et presque impossibles à prévoir. Et pourtant après coup, on essaie et on parvient souvent à leur trouver une explication rationnelle. Un ouvrage incontournable de l'incertitude.

Voir aussi : Reducing Unwelcome Surprises in Project Management Sloan Management Review.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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