Les causes d'échecs du projet

Mise à jour le 21 novembre 2023 Par Alain Fernandez

Aucun projet n'est à l'abri de l'échec. D'ailleurs la publication annuelle des statistiques évaluant le taux de projet d'entreprise plus ou moins ratés est bien là pour mettre en garde les managers les plus enthousiastes au moment de s'engager. Les principaux facteurs d'échec cités dans cette "short list" constituent un premier guide de prévention.

La réussite c'est la capacité d'aller d'échec en échec sans perdre son enthousiasme. Winston Churchill

Les facteurs d'échecs, 20 principaux pièges à éviter...

facteur d'échec, trouvez moi le responsable

Les principaux risques d'échec

Il est prudent de bien connaître les principales causes d'échec des projets d'entreprise afin de mieux se préparer et anticiper les dérives.

Connaître les pièges et autres chausse-trappes les plus courants afin de les prévenir ou, en tout cas, d'être mieux préparé à les affronter, est une précaution d'usage qui tombe sous le sens.

Cet enseignement sera fort utile pour commencer à bâtir une solide et indispensable cartographie des risques.
passons en revue chacun des 20 pièges tendus au manager, classés selon les quatre axes de la démarche de gestion de projet orientée manager.

Les 4 axes de gestion du projet du point de vue du manager

Les principales causes d'échec sont présentées ci-après les 4 axes de conduite d'un projet :

1) Maitriser l'organisation du projet,
2) Dynamiser la coopération étendue,
3) Développer les outils d'assistance à l'anticipation,
4) Faciliter l'intégration, Accompagner le changement.
Le livre de référence : Le chef de projet efficace : 12 bonnes pratiques

A partir de cette simple grille de structuration du pilotage du projet, nous allons ventiler les principales causes d'échec afin d'être mieux armé pour les prévenir ou en tout cas limiter leurs conséquences délétères.
Un projet ce sont des investissements en temps, en argent et en énergie. Un projet c'est aussi le moyen d'accomplir une ambition stratégique. Donc aucune raison ne peut justifier un échec prévisible.

Axe 1 Maitriser l'organisation du projet

Le projet souffre d'un défaut de préparation. Une étape bien trop souvent bâclée. C'est pourtant à ce stade que l'on prépare les fondations du projet autant les rendre le plus solide possible. Toutes les phases amont conditionnent le déroulement dans sa totalité. Les erreurs et les négligences de préparation ne se rattraperont pas. Si un projet est mal défini au moment de son lancement, il ne pourra guère aboutir.

Erreur 1 Le problème est mal défini et mal délimité
Quelquefois, la question à résoudre, objet du projet, est encore imprécise au moment du lancement.
Erreur 2 Les exécutifs refusent de voir la réalité
Bien souvent, les membres de la direction se tiennent à une distance respectable du projet afin de ne pas être impliqués.
Erreur 3 Les plannings sont réalisés à la petite semaine, sans impliquer les acteurs de terrain
Le manager èu confiant s'imagine pouvoir se passer de l'expertise des exécutants au moment de l'élaboration des plannings
Erreur 4 Les plannings sont trop rigides et imposent des coupes franches improvisées
Lorsque l'on s'imagine suffisamment averti et prévoyant pour anticiper la totalité du déroulement du projet...
Erreur 5 Les estimations à la bonne franquette deviennent les objectifs à tenir
Quand les délais sont fixés sans prendre le temps d'analyser la réalité du terrain et les risques potentiels.
Erreur 6 Les budgets sont trop verrouillés
L'estimation trop rapide des budgets, toujours trop serrés est pour le moins néfaste...
Erreur 7 Le projet n'est pas en phase avec les budgets alloués
Et au final, ça ne loupe pas, le projet est irréalisable avec les budgets alloués sans réflexion.

Axe 2 Dynamiser la coopération étendue

Avant d’être l’utilisation d’outils et de méthodes, la conduite d’un projet est avant tout une question de management des femmes et des hommes. Non pas comme un chef absurde obsédé par son charisme mais bien comme un « coach » d’équipe qui s’efforce de faire émerger ce qu’il y a de meilleur chez les uns et les autres. Celui qui n’a pas compris cela se prépare à un bel échec.

Erreur 8 Les responsabilités sont trop mal définies ou changent constamment
Si on laisse chacun s'organiser et se coordonner les relations sont rapidement conflictuelles.
Erreur 9 Les équipes ne sont qu'un ensemble d'individualités
Lorsque le chef de projet ne dispose que de notions très sommaires de constitution d'une équipe et n'a jamais pratiqué le Team Building...
Erreur 10 Les acteurs du projet sont déplacés et réaffectés à tort et à travers
Pour le chef de projet peu compétent les acteurs ne sont que des pions interchangeables.
Erreur 11 Un manque de communication avec les utilisateurs et les autres parties prenantes
Lorsque l'équipe joue la carte de l'enfermement et se repli sur elle-même...
Erreur 12 Absence de véritable communication entre les exécutants et les managers du projet
Si le projet commence à se construire et les équipes ne communiquent toujours pas, il y a réellement un problème à résoudre.

Axe 3 Développer les outils d'assistance à l'anticipation

Piloter un projet ce n’est pas s’exciter sur les retards et les dépenses une fois ceux-ci effectifs. Piloter un projet c’est justement anticiper au mieux les dérives. Encore faut-il être suffisamment et correctement équipé pour détecter les signaux faibles annonciateurs de mauvaises nouvelles.

Erreur 13 Les enjeux mal précisés évoluent et bouleversent les priorités
Bien évidemment, si l'on ne sait pas bien où l'on va, on ne sait plus ce qui est prioritaire et ce qui ne l'est pas
Erreur 14 Les ressources sont inappropriées ou mal utilisées
Réaffecter de manière intempestive les priorités et les ressources n'est jamais la bonne solution.
Erreur 15 Les exécutants ont perdu de vue les objectifs initiaux
Lorsque l'on a la "tête dans le guidon" le risque de perdre de vue les enjeux du projet est tout à fait réel.
Erreur 16 L'instrument de mesure est inadéquat...
L'exemple classique du tableau de bord composé d'indicateurs piochés à gauche et à droite sans réfléchir au besoin
Erreur 17 Le balisage du projet ne permet pas une appréciation concrète de l'avancement...
Il est donc impossible d'évaluer sa performance et donc de respecter les délais et les enveloppes budgétaire

Axe 4 Faciliter l'intégration, Accompagner le changement

Un projet, ce n’est pas créer un « objet » totalement détaché du contexte. Si cet « objet », aussi parfait soit-il, ne s’intègre pas dans les structures (organisationelle, technologique et culturelle) de l’entreprise, Hé bien …le projet est raté !

Erreur 18 Les aspects techniques du projet sont privilégiés aux dépens des besoins fonctionnels
C'est là tout le problème de nommer un manager de projet trop technicien qui donne la part belle au "COMMENT" aux dépens du "POURQUOI".
Erreur 19 Le chef de projet cherche à reproduire ce qu'il fait habituellement aux dépens des besoins propres de l'entreprise
Un cas classique où le manager se raccroche à sa maîtrise et se préoccupe peu des besoins réels.
Erreur 20 Le budget initial ne tient pas suffisamment compte des besoins propres de l'intégration
Les actions d'accompagnement du changement: information, sensibilisation, formation dans la durée sont souvent "oubliées" lors de la préparation du projet

Lecture recommandée

Le chef de projet efficace
Les 12 bonnes pratiques pour un management humain
Alain Fernandez - Eyrolles
Pour réussir les projets d'entreprise, adoptez une démarche qui dynamise le relationnel entre les femmes et les hommes.
6^ème Edition
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Dispo chez :

Le problème est mal défini et le périmètre mal délimité

1^ère cause d'échec

Ne pas définir soigneusement le problème, sa portée et son périmètre est un facteur d'échec des projets particulièrement courant.

Définir le problème, sa portée et ses limites n'est pas qu'une simple formalité. Trop souvent, bien que l'étude des besoins semble avoir été effectuée dans les règles et que le cahier des charges soit établi selon les "us et coutumes" de la profession, le projet reste mal défini.

Rigueur et flou artistique

En fait, au delà du formalisme classique des documents officiels, personne ne s'est réellement investi. Chacun voit seulement ce qu'il veut voir, lit seulement ce qu'il veut lire. Les questions délicates sont toujours en suspens.

Pas de chance ! C'est justement celles-ci qu'il fallait poser avant de commencer. Ce sont celles-là qui créeront la difficulté. Ce travers pénalise tous les types de projet. Il est cependant particulièrement aigu dans le cadre de projet technologique complexe. La mise en oeuvre d'un progiciel intégré de type ERP ou de gestion de la relation client CRM son des exemples de projets technologiques complexes.

Lors d'une première installation, il est évident que le client et plus précisément les utilisateurs n'ont qu'une idée assez vague des possibilités, capacités et limites de ce type de solution. Il n'est pas toujours aisé d'exprimer concrètement des besoins et de fixer des objectifs précis. Plutôt que de se laisser flotter dans le flou artistique de l'avant projet, le chef de projet à plutôt intérêt à s'accorder le temps de préciser, éclaircir et focaliser les besoins exprimés.

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Les exécutifs et les décideurs ne sont pas impliqués

2^ème cause d'échec

Lorsque les exécutifs et décideurs ne s'investissent pas et refusent de voir la réalité, l'échec est assuré

Préciser la composition et les responsabilités du comité de pilotage

Plutôt que de s'investir au coeur du projet et essayer de comprendre les subtilités des solutions proposées, les exécutifs préfèrent se réfugier dans une forme archaïque de la délégation : "Vous avez carte blanche".
Sous entendu : "À vous de vous démerder ! Devinez donc ce qui pourrait me faire plaisir... Mais gare à vous si je suis déçu !".

Impliquer les exécutifs ne doit pas rester une vaine parole

Habitués à déléguer les réalisations, les exécutifs et responsables fonctionnels ne semblent pas s'être encore rendu compte des mutations organisationnelles engendrées par la mise en oeuvre des technologies.

Etroitement lié aux enjeux stratégiques, le projet ne peut être délégué tel quel à un pilotage essentiellement technique fût-il bicéphale de type MOE MOA, (Maîtrise d'Oeuvre, Maîtrise d'Ouvrage).

Les responsables, les vrais, c'est à dire ceux qui envisagent le devenir à moyen et long terme, sont tenus de s'impliquer plus avant au coeur du projet afin de s'assurer de la cohérence d'autres diront de l'alignement des technologies sur la stratégie.

Pour leur faciliter la tâche, il y a pas mal d'années, j'avais écrit un ouvrage "Le bon usage des technologies expliqué au manager"publié aux éditions Eyrolles , dont l'objectif était justement de démythifier les technologies et les rendre compréhensibles au plus grand nombre.

Les concepts de base développés dans ce livre sont toujours d'actualité. Les fondamentaux sont en effet immuables. Il est toujours disponible notamment chez www.amazon.fr

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Le planning est défini autoritairement par le chef de projet

3^ème cause d'échec

Si le manager élabore les plannings seul, dans son coin, il ne faudra pas être surpris si, une fois le projet engagé, les délais prévus s'avèrent complètement farfelus...
De toute façon, comme l'explique la 1^ère loi de Parkinson :
" Toute tâche finira par utiliser la totalité du temps qui lui est alloué. "

Il n'est pas vraiment raisonnable d'estimer la difficulté et la durée de la réalisation de modules du projet sans en connaître avec précision les spécificités.
Pourtant, lorsque le chef de projet se sent suffisamment compétent pour évaluer chacune des étapes en termes d'enchaînement et de durée, il n'agit pas autrement. C'est d'ailleurs ainsi que encore bien trop souvent les plannings sont élaborés. Pourquoi ferait-il appel aux acteurs en charge de la réalisation ?
C'est lui le chef non ?

Mais ce n'est pourtant pas cela que l'on attend de lui. On ne demande pas à un chef de projet, que l'on devrait d'ailleurs dénommer manager de projet, de disposer d'une autorité de compétences. Ce n'est pas là sa mission.
En réalisant le planning sans consulter les personnes directement impliquées, les experts en quelque sorte, le chef de projet se laissera aller à des estimations à l'emporte-pièce, sans réelle valeur. Par la suite, le planning aura toutes les "chances" d'être révisé, corrigé, adapté, remanié conséquemment à brève échéance. Pour le pire.

Le projet est complexe. les intervenants sont des spécialistes aux compétences pointues. Dans tous les cas l'élaboration du planning doit être réalisée en coopération avec l'ensemble des chargés de la réalisation.

Le planning est trop rigide

4^ème cause d'échec

Lorsque l'on s'imagine tout prévoir dans ses moindres détails on laisse bien trop peu de mou dans les plannings. C'est ainsi que les délais explosent...

La précision des plannings et la rigueur de l'application ( tout est prévu, il n'y a plus qu'à suivre...) sont la cause d'effets pour le moins pervers et en tout cas imprévisibles. Plus un planning est rigide, plus il est difficile de le modifier et de l'adapter aux besoins du terrain en cours de réalisation. Lorsque la réalité montre le bout de son nez et met à mal les prévisions les plus fiables, il n'est d'autres solutions que de couper à chaud. Ce n'est jamais la meilleure façon de faire pour le bon achèvement du projet.

Du mou dans le planning...

En pratique plus un planning est précis et plus il est difficile à tenir. Dans les cas extrêmes le planning trop soigné, trop précis, trop détaillé fini par imposer sa loi. L'objectif du projet en devient l'accomplissement du planning. Paradoxalement, d'outil au service du projet il en devient contrainte.

Laisser un peu de mou dans les planning pour faciliter les ajustements est un comportement salutaire autant pour la réussite du projet que pour le bien-être et la santé de l'équipe. Un véritable soulagement de ne plus subir des hausses de tension au moindre retard !

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Mauvaise estimation des délais de réalisation du projet

5^ème cause d'échec

Les délais et charges planning sont estimés trop rapidement c'est une des principales causes d'echecs des projets

Les estimations de réalisation à la bonne franquette deviennent les objectifs à tenir

3ème loi de Golub :
" Un projet mal planifié prend 3 fois plus de temps que prévu. Lorsqu'il est bien planifié, il ne prend que deux fois plus de temps."

Il n'y a rien de plus difficile que d'estimer la charge en termes de durée, de consommation de ressources et plus généralement de coûts d'une tâche à effectuer.

Solution : Estimer la charge de travail à sa juste valeur... sans concession !

Bien sûr il existe des techniques. Par exemple pour les projets informatiques, l'antique méthode des points de fonction ou encore la méthode type COCOMO COnstructive COst MOdel, aujourd'hui déclinée en COCOMO II.
Mais Dans tous les cas, il faudra prendre le temps d'étudier le problème, d'envisager un maximum de conjectures, de questionner des interlocuteurs susceptibles d'éclairer son propre point de vue. Tout cela prend du temps.
Une seule recommandation : attention aux approximations !
Eviter les estimations à la louche du type "on verra bien plus tard, et on s'arrangera. Une fois écrites ces estimations deviendront les objectifs à tenir...

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Le budget du projet a été défini en dépit du bon sens

6^ème cause d'échec

Le budget du projet a été défini un peu trop vite, les sont enveloppes trop budgets sont trop verrouillées. C'est une cause majeure d'échec des projets complexes de l'entreprise

Pourquoi toujours jouer la carte de l'économie en réduisant le confort de ceux qui sont sur le terrain ? Installer confortablement à son bureau de manager, le bilan chiffré et le rapport budgétaire sous les yeux il est sûr que bon nombre de détails semblent superflus. le coup de crayon est facile pour assurer quelques économies légitimes en supprimant des dépenses a priori inutiles.

...Où comment ce qui semble superflu pour les uns peut être essentiel pour les autres.

Solution : attention aux économies mal estimées

Pourtant sur le terrain, dans les difficultés quotidiennes et à la merci du stress, ces quelques détails, souvent des dépenses minimes d'ailleurs, sont perçues comme essentielles. Quelque fois la frustration généralisée lors d'un "chantier" qui traîne en longueur, ce n'est guère plus que cela.

Comme disait Jean Yanne lors d'une interview de Jacques Chancel,

"Entre un film réussi et un film raté, il n'y a pas grand chose, juste quelques milliers d'Euros. Les quelques milliers d'Euros qui permettent d'acheter de bons sandwichs et de loger plus confortablement les équipes techniques. Ce sont malheureusement ces quelques milliers d'Euros qui seront sacrifiés".

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Le projet n'est plus possible avec les budgets alloués

6^ème cause d'échec

Suite à des réductions budgétaires, Le projet n'est plus en phase avec les budgets alloués. L'échec n'est plus très loin...

Après des réductions budgétaires inopportunes, le projet initial n'est plus réalisable. Le manager de projet, tout comme l'équipe de réalisation et les futurs utilisateurs, doivent alors faire face à cette question,

"- Peut-on continuer lorsque les moyens sont réduits au delà du raisonnable ?"

La réponse est aussi simple que définitive. En trois lettres c'est non.

Il est urgent d'en prendre conscience, de l'admettre au plus vite. il est temps alors d'oublier les ambitions d'origine pour redessiner le projet selon le budget disponible.

Le "souhaitable" et le "possible"

Prendre le temps de replacer le projet dans la zone des "possibles" et du "souhaitable".
La zone des "possibles", englobe les scénarios viables selon les moyens disponibles : budget, équipe, ressources matérielles et délais.

La zone du "souhaitable" est plus délicate à délimitée. Elle est la résultante d'une recherche de services à valeur ajoutée satisfaisant les parties prenantes et justifiant la poursuit du projet.

Sans cette étape de remise en phase, le " rêve " est en trop grand décalage d'avec le " possible ". C'est une cause majeure d'échecs.

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Le rôle et les responsabilités de chacun ne sont pas précisés

8^ème cause d'échec

Ne pas définir précisément le rôle et la responsabilité de chacun des acteurs du projet conduit à un échec assuré.

Les responsabilités sont trop mal définies ou changent constamment.

Pourquoi définir précisément les responsabilités ?
Chacun connaît son rôle et, en vrai professionnel, s'investira comme il faut.
C'est vrai. En tout cas lorsque tout va bien et que l'urgence n'est pas devenue la principale contrainte. A ce stade du projet, lorsque les délais se réduisent comme une peau de chagrin, lorsque l'on ne peut consulter le planning sans frissonner, il est primordial de savoir :
Qui fait quoi

Qui devait faire quoi

Qui devra faire quoi

Les changements d'affectation

Aussi, dès l'origine du projet il est hautement recommandé de définir précisément et fermement les rôles et les responsabilités. Bien entendu il est préférable de conserver une certaine souplesse et de rester ouvert aux réaffectations opportunes et concertées.

Il est toutefois important d'instaurer ce principe dès la phase d'avant-projet. La situation deviendra bien plus délicate lorsque le chef de projet devra subir les changements d'affectation effectués d'autorité en raison d'impératifs loin de ses préoccupations immédiates.

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L'équipe n'est encore qu'un ensemble d'individualités

9^ème cause d'échec

Une équipe n'est pas efficace par principe, il faut la construire. La méconnaissance des techniques de team building conduit à un échec assuré

Question d'un manager de projet incompétent : Team-buiding ? Pourquoi faire ?

Les principaux facteurs d'échec de l'Axe 2, Coopération étendue, étroitement liés à la constitution de l'équipe, son fonctionnement interne et ses relations avec les autres partenaires.

Développer la coopération étendue

Un groupe non formé n'est qu'un ensemble d'individus travaillant à un même projet et dans le même lieu.
Ils ne communiquent pas. Ils ne partagent pas. Ils ne construisent pas.
Ce mode de fonctionnement est contre-productif.

Au coeur d'un groupe non formé, si ce n'est le conflit, c'est en tout cas le consensus mou qui en règle le fonctionnement. Il ne faut pas attendre d'idées originales, ni d'initiatives et encore moins d'engagement. Un groupe se construit, se développe et s'entretient. Les techniques de Team Building sont un apprentissage préalable indispensable à la direction de projet.

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Team building ? Pourquoi faire, ce ne sont que des pions!

10^ème cause d'échec

Comme les pions d'un damier, les acteurs du projet sont déplacés et réaffectés à tort et à travers

Lorsque la gestion de l'entreprise se résume à gérer l'urgence, les priorités changent au gré du vent et des exigences des clients. Un changement d'affectation est toujours déstabilisant.

Intégrer les derniers arrivés

De même, renforcer les équipes pour réduire un retard peut être, par effet pervers et paradoxal, totalement contre-productif. Les temps et efforts d'intégration des nouveaux venus, aussi compétents soient-ils, consommeront les délais affectés aux projets.

L'intégration de nouveaux acteurs au sein d'une équipe déjà constituée doit-être mûrement réfléchie et soigneusement préparée si l'on ne souhaite pas briser la dynamique.

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L'équipe ne communique quasiment pas avec son manager

11^ème cause d'échec

Management des hommes, la faible communication avec le chef de projet est une des principales causes d'échec des projets.

L'absence de véritable communication entre les exécutants et le manager du projet

Lorsque le manager agit en véritable chef et se contente de délivrer ordres et consignes et n'attend en retour que des résultats, il ne faut pas être surpris si le projet dérive sans prévenir. La communication ouverte entre tous les membres de l'équipe, manager compris, est le meilleur outil de prévention des risques. Bien entendu, à la condition impérative que chacun se sente libre de faire part de ses hésitations et de ses doutes. De même, un projet n'est pas de exempt de difficultés. C'est justement là le rôle de l'équipe projet : résoudre les difficultés et autres imprévus de la meilleure façon possible. Commet surpasser les problèmes si on ne communique pas ? C'est pourtant en cumulant les cerveaux que l'on parvient à trouver des solutions opportunes ou originales.

Et le Reporting alors ?

Les reportings tout comme les échanges trop formels sont bien pauvres en information. Il faut au contraire identifier et inciter les acteurs de terrain à communiquer leurs doutes et incertitudes.
Les réunions de travail servent aussi à cela non ? Maitriser les techniques de gestion des réunions et instaurer un climat de confiance préalable à des échanges plus libres s'imposent.
Mais encore faut-il que le responsable du projet soit un communiquant de nature. Si ce n'est le cas, pourquoi est-il chef de projet me diriez-vous ?
C'est la bonne question !

Manque de communication équipe projet et les utilisateurs

12^ème cause d'échec

Lorsque les membres de l'équipe projet s'enferment dans leur tour d'ivoire et ne cherche pas à établir des liens avec les utilisateurs, on ne sera pas surpris si ces derniers sont un peu réticents à réceptionner un système qui ne correspond pas à leurs attentes.

Les utilisateurs ? C'est qui ?

Le projet n'a pas pour finalité de demeurer dans un laboratoire. Le système conçu devra à terme rencontrer ses utilisateurs afin de remplir sa fonction de création de valeurs. Lorsque les acteurs externes sont tenus à distance, c'est être fort ambitieux que d'espérer un accueil naturellement favorable.

Création de valeurs

D'autre part, ce n'est pas vraiment la meilleure façon de réussir un projet, non pas uniquement en conformité avec le cahier de charges, mais bien au sens de la création de valeurs. Tout ne peut être écrit au préalable, tout ne peut être prévu. Une simple erreur d'interprétation, et le projet dérive.

Il est aussi regrettable de passer à côté d'opportunités et de simplifications potentielles par manque de communication avec les utilisateurs et plus largement, avec l'ensemble des parties prenantes du projet.

Pour aller plus avant ...

Le manager et l'équipe ont perdu de vue les enjeux du projet

13^ème cause d'échec

Perdre de vue les enjeux du projet en cours de réalisation est une cause évidente d'échec, elle est pourtant relativement courante.

métaphore échec projet, route de montagne

On ne suit plus les enjeux, on laisse donc se multiplier les erreurs d'arbitrage.

1ère loi de Golub :
"Laisser les objectifs dans le flou est particulièrement pratique pour éviter l'embarras de l'estimation des coûts correspondants"

Les enjeux mal précisés évoluent et bouleversent les priorités

Les principaux facteurs d'échec étroitement liés à l'identification des enjeux, à la construction du système de mesure, à la définition des objectifs et à la fixation des priorités. Il n'est pas toujours évident de définir des objectifs précis et immuables tout au long du projet. Lorsque le projet est d'une ampleur certaine, il existe de multiples raisons pour réajuster les objectifs en fonction de l'évolution des enjeux.

Solution : Assurer un suivi précis des enjeux

Par voie de conséquence, les priorités vont changer. Mais lorsque les priorités changent trop souvent, lorsque les acteurs en charge de la réalisation passent leur temps à abandonner des tâches déjà commencées pour une nouvelle, la démobilisation n'est pas loin. Personne n'aime voir son travail relégué au rebut.

Il est important d'assurer un suivi précis des enjeux afin d'éviter l'arbitraire.

On constate le même travers d'arbitrage intempestif et mal à propos des priorités lorsque la complexité du projet se révèle très nettement supérieure aux prévisions les plus pessimistes.

Il est alors tentant, face aux difficultés imprévues de rebattre les cartes et de réaffecter les priorités et ressources. Celles-ci ne sont pas infinies. Elles sont mêmes plutôt comptées. Déshabiller "Paul" pour rhabiller "Pierre" en quelque sorte. Une bonne manière de passer à coté de la réussite.

Pour aller plus avant ...

Réaffectation intempestive des priorités et des ressources

14^ème cause d'échec

Arbitrer les priorités du projet à tout bout de champ et réaffecter les ressources sans réflexion ni projection, c'est non seulement un manque de rigueur patent, c'est aussi une ligne droite vers l'échec.

Les ressources sont inappropriées ou mal utilisées

L'arbitrage intempestif et continu des priorités est démobilisateur. Tout comme le manque de rigueur dans la gestion rationnelle des ressources réaffectées à tout instant, d'autant plus lorsque celles-ci sont partagées par plusieurs projets. C'est une cause courante d'échec

"Nous, on fait avec ce que l'on a !" Peut-on quelquefois entendre.
Mais on ne peut pas tout improviser.
Si les ressources ne sont pas disponibles, si les profils requis ne sont pas présents, même avec la meilleure volonté, il ne sera pas possible de mener le projet à son terme. La gestion de l'affectation des ressources par anticipation est indispensable.

Risques et défauts de préparation

De même se garantir de la disponibilité des profils pointus ou irremplaçables en un délai raisonnable n'est pas une vaine précaution.

On se méfiera notamment des acteurs "experts" aux multiples affectations. Vous risquez d'être pénalisé par les éventuelles difficultés rencontrées au sein d'un autre projet, totalement étranger à vos préoccupations. Les "retards projet" ne sont pas une légende.

Pour aller plus avant ...

Les Objectifs du projet sont dans le flou

15^ème cause d'échec

Ne pas prendre soin de toujours se référer aux objectifs initiaux du projet tant que ceux-ci n'ont pas été révisé est une cause d'échec majeure des projets

Garder les objectifs en ligne de mire. Piège 15

À quoi peu bien servir un objectif qui ne mobilise pas ?
À rien !

métaphore échec projet, mauvaise utilisation outil

Les exécutants ont perdu de vue les objectifs initiaux

Dans le feu de l'action, notamment dans le cadre de projets technologiques, les acteurs de terrain perdent irrémédiablement de vue les objectifs initiaux, aussi précisément définis et présentés fussent-ils. La complexité inhérente à tout projet conséquent et Les contraintes techniques occuperont leur temps et leur esprit à 120%.

Prendre du recul

Il faut être un doux rêveur pour les imaginer lever les yeux du guidon et lorgner vers les enjeux ! Il est important de réserver régulièrement un peu de temps pour prendre le recul nécessaire afin que chacun puisse s'assurer de la bonne orientation de son action personnelle et tirer le sonnette en cas de doute.

Là encore, seul un solide climat de confiance palpable par tout un chacun conditionne une communication effective et positive.

Pour aller plus avant ...

Ne pas utiliser le bon outil pour Piloter et Mesurer de l'avancement du projet

16^ème cause d'échec

Ne pas utiliser le bon outil de mesure, un tableau de bord personnalisé et spécifique, pour assurer une conduite rationnelle du projet, c'est aussi une erreur classique de la conduite des projets, complexes de surcroît

Qui serait capable de conduire sur une route de montagne en gardant le regard braqué sur la jauge du réservoir et sur le totaliseur kilométrique
Pas vous ?

Alors pourquoi limiter le tableau de bord de pilotage aux seules informations de consommation de ressources et de délais ?
Pour qu'il soit une aide réelle le tableau de bord se doit d'être de pilotage et non uniquement de constat.
Les reporting d'avancement sont porteurs d'informations nécessaires pour faire le point mais bien insuffisante pour anticiper les dérives.

Comment un projet prend-il du retard ? Un jour à la fois.

Aussi, pour anticiper les dérives, il ne suffira pas de se contenter des seuls indicateurs de suivi. Des objectifs concrets de progrès et les indicateurs associés soigneusement sélectionnés sont une garantie pour un pilotage efficient du projet. La prévention des risques et les menaces potentielles réactualisées régulièrement sont des informations de premier ordre pour un pilotage actif et donc anticipateur.

Pour aller plus avant ...

Ne pas utiliser le bon outil pour Piloter et Mesurer de l'avancement du projet

17^ème cause d'échec

Erreur de Balisage du projet. Les bornes et les jalons mal définis sont une cause d'échec des projets complexes de l'entreprise

Où sont les jalons du projet ? La "lotification".

Le balisage du projet ne permet pas une appréciation concrète de l'avancement...

Lorsque le projet à traiter est particulièrement conséquent, on ne pourra éviter une tendance bien naturelle à partir un peu dans tous les sens. En effet, les priorités s'accumulent, les urgences se précipitent. Pas facile de multiplier les traitements parallèles. Du coup il n'est guère aisé, et c'est un pléonasme pour ne pas dire impossible, d'identifier clairement le franchissement des jalons prédéfinis sensés apporter une mesure précise de l'avancement.

Un projet, ça se découpe

Il est bien souvent préférable de réfléchir différemment et de fractionner les projets. De prendre le soin de définir les grands projets comme une somme de plus petits projets. Il sera alors tout à fait possible de livrer régulièrement des modules opérationnels appréciables autant par les utilisateurs que par les chargés de la réalisation. L'effort de découpage (la lotification) d'un grand projet en modules livrables est conséquent mais c'est la seule façon d'en suivre le déroulement et de le réorienter le cas échéant.

Ce découpage demande un effort certain de réflexion collective, ne nous le cachons pas. Il existe bien entendu des cas particuliers où ce découpage s'avère délicat voire impossible. Ces cas particuliers ne concernent pratiquement jamais les projets en entreprise (Organisation, système d'information).

Pour aller plus avant ...

L'Accompagnement du changement n'a pas été prévu

18^ème cause d'échec

L'accompagnement et l'intégration ne sont pas prévus .Les aspects techniques du projet sont privilégiés aux dépens des besoins fonctionnels. C'est une des principales causes d'échec des projets.

L'accompagnement et l' intégration du projet ne sont qu'une formalité

Les principaux facteurs d'échec étroitement liés à la question de l'intégration, de l'alignement et de l'accompagnement du changement. Les aspects techniques du projet sont privilégiés aux dépens des besoins fonctionnels

Pilotage Binôme

Le chef de projet d'origine technique privilégie naturellement les aspects techniques du projet. A sa décharge, il est vrai que la mise en oeuvre des technologies est une question sacrément complexe et accapare un temps maximum. Mais il est aussi victime des travers de son métier et il ne voit les aspects fonctionnels qu'au travers de son prisme technique.

Pour prendre en compte les besoins réels de l'entreprise et replacer la technologie dans son rôle de " solution ", il est primordial de doubler le chef de projet technique d'un responsable de l'entreprise cliente connaissant parfaitement les attentes de cette dernière et reconnu des utilisateurs.

Pour aller plus avant...

L'Intégration ne tient pas compte des avantages concurrentiels

19^ème cause d'échec

Le manager intègre le projet sans tenir compte des spécificités de l'entreprise. Piège 19

Il existe aussi des chefs de projet peu consciencieux qui ne cherchent qu'à reproduire ce qu'ils font habituellement aux dépens des besoins propres de l'entreprise

Lorsque dans le cas le plus courant, le chef de projet d'origine technique est extérieur à l'entreprise, son objectif est clair : répondre aux cahiers des charges tout en économisant ses moyens.

La finalité du projet

C'est ce que son employeur attend de lui. Pour cela, il va chercher à répéter ce qu'il connaît et ce qu'il sait faire en délaissant les spécificités de l'entreprise. Pourtant, ce n'est pas cela qu'attend l'entreprise client.

Si l'entreprise client a lancé ce nouveau projet, c'est bien pour améliorer sa compétitivité en s'appuyant sur ses ressources et spécificités. C'est là que résident les sources potentielles d'avantages concurrentiels. Attention toutefois de ne pas basculer dans le travers inverse dont sont victimes la plupart des chef de projet débutants.

Confondre les pratiques hétérodoxes pour demeurer dans l'euphémisme avec des spécificités originales et s'appuyer sur les premières pour rechercher l'avantage concurrentiel conduit généralement à l'échec.

Pour aller plus avant...

L'accompagnement du projet n'est pas prévu au budget

20^ème cause d'échec

Les budget pour l'accompagnement et l'intégration du projet ne sont pas définis. Les aspects techniques du projet sont privilégiés aux dépens des besoins fonctionnels.

Le budget initial ne tient pas suffisamment compte des besoins propres de l'accompagnement et plus globalement de l'intégration.

Si la question de l'accompagnement est bien devenue un thème à part entière de la gestion de projet, il est rare qu'elle soit considérée à sa juste valeur lors de l'élaboration des budgets. Des postes comme la formation des utilisateurs, ou la durée et donc le coût des phases de communication, sont pour le moins éludées. Et ne parlons pas des travaux nécessaires à la juste appréciation des conséquences éventuelles et des impacts indirects probables du projet.

Ces tâches sont bien trop souvent délaissées pour accorder toute l'énergie et les ressources disponibles à l'exécution proprement dite du projet lui-même. Elles sont pourtant les gages de la réussite. Il est indispensable de considérer le projet dans sa dimension globale de changement lors des étapes préalables pour éviter au maximum les déconvenues.

Pour aller plus avant ...

Téléchargement libre
Les causes d'échec
Les 20 principaux pièges à éviter

Les 20 principaux pièges de la conduite des projets, format PDF

Connaître cette liste est une condition nécessaire mais non suffisante pour réussir les projets. En fait c'est un véritable état d'esprit que le manager doit adopter en se plaçant dans une dynamique qualité et en faisant jouer son bon sens naturel.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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