Rôles et responsabilités au sein du projet

Le rôle et les responsabilités de chaque acteur du projet

Un management obsolète

Les structures classiques de pilotage et de réalisation d'un projet sont hiérarchisées et cloisonnées. On ne peut pas vraiment dire que les organisations en pyramide facilitent toujours l'indispensable communication pour une prise de décision opportune.

Manque de souplesse

Les échanges entre les acteurs de terrain qui conçoivent et réalisent, le client qui attend un produit précis et la direction projet qui prend en charge les décisions ne sont pas facilités. Cette absence chronique de souplesse s'oppose radicalement aux exigences d'adaptabilité en cours de réalisation des projets actuels.

Un exemple de structure classique de responsabilité de projet

Le tableau ci-après présente la structure classique des entités et responsabilités d'un projet.

Source: "Le chef de projet efficace" © Eyrolles

Remarque :

Ce schéma de responsabilité n'est pas figé. Il peut comporter plus ou moins de structures de responsabilités. On peut l'alourdir encore un peu en y ajoutant un comité scientifique, un comité d'avancement, la maîtrise d'ouvrage peut aussi se subdiviser en niveaux d'intervention ou d'autorité histoire de diluer un peu plus les responsabilités.

Vers une structure de pilotage réactive

Il est toujours préférable de procéder par projets courts et rapides quitte à multiplier les projets dans le temps. Ce sera le moyen de se passer de cette longue chaîne de décisions qui émousse la qualité de l'information et handicape durablement la réactivité.

La structure de pilotage mérite d'être réactive. Auto-organisation, autonomie, communication étroite avec le client, prise de décision sans délai... Voilà quelques repères pour une structure de pilotage optimale des projets. C'est en tout cas ainsi que le management de projet est analysé sur ce site.

Conduire un projet, ce n'est pas uniquement résoudre les problèmes techniques 

Question : Pourquoi les managers (les vrais, les décideurs) devraient-ils se sentir impliqués pour les phases d’un projet technologique, n’est-il pas du ressort du chef de projet technique ?

Les décisions ne sont pas que techniques...

Il est pratiquement impossible de prévoir le déroulement précis de projets toujours plus complexes. En cours de réalisation, il faudra prendre des décisions d’importance qui conditionnent l’issue ou la finalité du projet.

Lorsque le chef de projet technique est seul maître à bord, ses choix sont naturellement influencés par les préoccupations techniques.

Son cadre de travail est géré par 4 critères :

• sa maîtrise technique
• le délai imparti
• les budgets alloués
• les relations avec l'équipe.

Il limite donc son risque en reproduisant ce qu’il sait faire.

Sous-traitance, le mot d'ordre : On ne prend pas de risque !

La question est encore plus sensible pour les projets intégralement sous-traités. La majorité des sociétés de services, tout comme de bien nombreux cabinets de conseils, adoptent une approche exclusivement économique de la conduite des projets, aux conséquences pour le moins paradoxales.

Les éléments les plus expérimentés sont le plus souvent uniquement utilisés pour décrocher les affaires. Une fois le contrat en main, dans une logique de maîtrise des coûts, la réalisation est confiée à des chefs de projet débutants (ou d’anciens développeurs) sûrement de bonne volonté, mais bien peu armés dès que la problématique dépasse le niveau technique.

Mais, c'est quoi un projet réussi ?

Si la course aux prix planchers se poursuit, il y a bien peu de chance que ces modes de travail évoluent.

Ensuite il faut bien définir ce que l'on appelle un projet réussi :

• s'agit-il uniquement d'un projet qui, juridiquement parlant, peut sembler conforme au cahier des charges ?
• ou parle-t-on d'un projet qui répond aux enjeux initiaux et s'inscrit dans le devenir stratégique de l'entreprise ?

Les décisions sont aussi d'une portée quasi stratégique

Lorsque les managers, clients du projet, sont impliqués, ils sont alors en mesure de considérer le problème dans son ensemble et d’inciter le chef de projet à considérer les décisions à prendre selon les enjeux du moment. Voir notamment piloter par les enjeux.

Le but n’est plus de se contenter de mettre en place une technologie précise en un délai donné, mais bien de rendre la dite technologie utile au sens de la création de valeurs. La réussite des nouveaux projets imbriquant étroitement processus organisationnels et technologiques est à ce prix (voir notamment les spécificités du projet BI).

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Eyrolles 6^ème édition
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