Comment préparer le changement ?

Mise à jour le 08 octobre 2020 Par Alain Fernandez

La démarche de changement ne s'improvise pas, mais se prépare soigneusement. La réussite du changement tient pour beaucoup dans le soin accordé à cette phase préalable. Voyons le principe et le contenu des sessions de sensibilisation, puis nous enchaînerons avec les 5 étapes du plan de préparation au changement. Enfin nous passerons en revue les références choisies.

Il paraît, qu'il y a longtemps, l’homme vivait dans les arbres. Il a fallu que l'un d'eux ne soit pas satisfait de son état. Sans cela, à l'heure qu'il est, vos pieds ne toucheraient pas le sol.
John Steinbeck "À l’est d’Éden"

La session sensibilisation au changement

Les principaux thèmes à développer…

La fiche de présentation des sessions de sensibilisation au changement expose une démarche pour organiser les dites sessions indispensables pour conduire le changement, notamment dans le cadre des projets d'envergure et transversaux.

Voyons dès à présent les cinq principaux thèmes qui devront impérativement être abordés au cours de cette session préalable de sensibilisation au changement. D'expérience, l'ordre des thèmes est important.

Le plan de préparation au changement

1) Pourquoi le changement est-il nécessaire ?
Étape préalable indispensable où l'on précise bien les enjeux du projets en terme de marché, de retour sur investissement, de bien-être…
On précise aussi que ce ne sont pas des spéculations, et l'on étaie son argumentation avec des chiffres, des expériences concurrentes, des benchmarkings. Il faut évidemment aborder le thème de la stratégie. On s'attarde le temps qu'il faut sur la mesure des risques et des menaces potentiels.
2) Que va-t-on changer précisément ?
On entre rapidement dans le vif du sujet. Quelles seront les conséquences une fois le nouveau système, quel qu'il soit, en place ? On brosse alors les trois tableaux suivants :

☛ Où en sommes-nous aujourd'hui ?
☛ Comment ce sera demain si l'on ne change pas ?
☛ Comment ce sera demain si l'on change ?

3) Pourquoi craindre le changement ?
Le changement ne fait pas toujours des heureux. Le changement d'habitudes entraîne nécessairement un changement d'attitudes, et l'on anticipe le futur avec crainte. Si les peurs ne reposent pas sur du concret, il sera facile de convaincre ses interlocuteurs. En revanche, si le changement entraîne une dégradation du confort, du bien-être, des responsabilités, sans parler des réductions de personnel, la partie n'est pas gagnée d'avance.
4) Comment résister au changement ?
Ceux qui refusent le changement, que ce soit pour des raisons rationnelles ou irrationnelles (voir l'étape 3), adoptent différentes stratégies. Les motivations à la résistance au changement ne sont pas nécessairement liées à la peur du changement. Ce peut aussi être (et d'expérience, c'est souvent le cas) le changement proposé qui pose problème. Ceux qui résistent voudraient changer, mais pas en ce sens. Dans d'autres cas, ce sont les risques liés au changement qui sont mal définis. Les raisons sont multiples et bien motivées. Un peu d'écoute est souvent enrichissant. Ce thème mérite d'être traité dès à présent.
À lire
Un exemple concret, les types de résistance.
À noter
Les saboteurs peuvent aussi être des membres de la direction… Les cadres supérieurs ne sont pas exempts de la quête d'intérêts personnels.
5) Les étapes du projet
Comment va se dérouler la réalisation du projet ?
Quelles seront les différentes phases ?
Comment poursuivra-t-on l'accompagnement du changement au cours du projet ?
Chaque participant doit connaître avec précision le plan de mise en oeuvre et son déploiement.
Une nouvelle technologie
S'il s'agit de l'introduction d'une nouvelle technologie, il est bon de préciser les formations auxquelles auront droit les utilisateurs ainsi que les services d'assistance et de support technique.
Il est aussi prudent d'évaluer avec soin les apports de la technologie, cela va s'en dire, mais aussi les difficultés de mise en place et les moyens prévus pour que les utilisateurs soient le moins perturbés possible durant la transition.
C'est un thème important. Nous connaissons tous des échecs fracassants lors de l'introduction d'un nouveau système sensé simplifier la vie des utilisateurs, tout simplement parce que l'assistance durant la phase de transition n'avait pas été prévue.
L'échec mémorable de SOCRATE
Telle l'implantation du système de réservation Socrate à la SNCF qui fut un échec retentissant, autant auprès du personnel en charge de cette fonction que des clients qui ne pouvaient obtenir simplement leur billet de train. Ceux qui prenaient souvent le train à cette époque se souviennent des files d'attente de clients excédés face à des employés perplexes devant la complexité du système.
Ce sont les thèmes qui d'expérience méritent d'être abordés au cours des sessions de sensibilisation. Ensuite, cela dépend de l'intérêt des participants et de leurs demandes précises.
Le déroulement de la session décrit ici suit les principes exposés.

Conduite du changement, le parent pauvre

La conduite du changement est le parent pauvre du projet. Rarement prévue à sa juste valeur dans les enveloppes budgétaires des projets, cette phase pourtant essentielle est reléguée à un "plus tard" imaginaire, ce moment merveilleux où l'on aura le temps de traiter les questions de moindre importance sans exception.

Ne pas prendre en compte l'importance de la conduite du changement est une erreur, et elle est bien connue. L'accompagnement du changement est un facteur clé de la réussite du projet.

Aussi les managers de projet les plus avertis sauront convaincre les gestionnaires de budgéter les moyens nécessaires pour ne serait-ce que prévoir des séances de sensibilisation conduites dans les règles de l'art. Et ce, avant de commencer la réalisation proprement dite.

Les séances de sensibilisation

D'expérience, ces séances de sensibilisation sont absolument indispensables dans le cadre d'un projet transversal concernant différentes entités de l'entreprise, voire différentes entreprises, comme le projet supply-chain.

Il ne s'agit pas uniquement de transmettre la "bonne parole" de la direction, mais bien de parvenir à une meilleure prise de connaissance collective et d'identifier/confronter/structurer autant que possible les points de vue. Ceux qui ont déjà organisé ce type de rencontres en connaissent les difficultés et mesurent le challenge.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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