Mesurer la Performance des Ressources Humaines

Mise à jour le 03 janvier 2023 Par Alain Fernandez

Dans un contexte économique où l'innovation fait la différence, la mesure de la performance des Ressources Humaines se doit d'être au coeur des préoccupations des entreprises.

Voyons comment...

Définition de la performance
Quelles Mesures ?
La création de valeur
La transformation numérique
L'évaluation personnelle
Ressources complémentaires

Livres de référence

Enjeux de la mesure des RH

Pour assurer la durabilité de l'entreprise, il ne s'agit plus de s'imaginer trouver la niche miraculeuse où il suffira de produire indéfiniment le même produit, autrement dit de découvrir la vache à lait éternelle.

Non, aujourd'hui, il faut au contraire tout mettre en oeuvre pour dynamiser l'esprit de création et l'inventivité des femmes et des hommes de l'entreprise. Mais, on n'y parviendra pas sans une mesure précise et rigoureuse de la performance des RH.

Quelle performance ?

S'il est désormais avéré que l'innovation et la qualité du service client sont les 2 piliers majeurs de la création de valeurs, les organisations n'ont d'autre choix que celui de privilégier l'axe "Ressources Humaines" du schéma de la performance globale proposé par la méthode Gimsi.

Performance des RH, performance Globale
Légende : La Performance des RH et la performance Globale (simplifiée).D'après les nouveaux tableaux de bord des managers" Editions Eyrolles

Pour être clair, un basculement de l'obsession managériale, depuis la performance au sens des actionnaires vers la performance au sens du personnel, sera des plus opportuns en ces temps où la conjoncture économique ne fait guère de concessions.

Quelles mesures ?

Là est toute la question. Il est relativement aisé de mesurer des grandeurs quantitatives. Mais là on parle d'humain. Tout ne peut être ramené à des données purement comptable. Par exemple il fut un temps pas si lointain où la performance d'un développeur informatique se mesurer en nombre de lignes de code produites par jour, au kilomètre, au poids du listing.

Qu'en était-il alors du vrai développeur, celui qui travaillait au mieux ses algorithmes et optimisait son code en conséquence ? Il changeait de boîte. Tout simplement. Aussi, est-il essentiel de fixer un sens à la notion de performance.

Pour autant il n'est pas non plus judicieux se focaliser exclusivement sur la thématique rémanente de la motivation qui ne peut être qu'un résultat et non un moyen.

Alors, comment faire ?

Chaque DRH, en accord avec la stratégie d'entreprise et les problématiques spécifiques de la fonction, définit les axes de progrès les mieux adaptés avant de construire le tableau de bord des RH qui lui servira à piloter ses activités.

Les domaines fonctionnels, tels que le recrutement et l'intégration, les rétributions, les carrières et les compétences, la formation, la gestion sociale, auxquels on pourra adjoindre le pilotage du SIRH, Système d'Information des Ressources Humaines, correspondent bien entendu aux prérogatives de la fonction.

Cependant, pour un pilotage optimal, il est préférable de définir des axes types "transversaux", afin d'éviter le contrôle par reporting, pour adopter une dimension de pilotage à part entière.

Parmi les incontournables axes de types "transversaux", on peut citer :

La fidélisation est un thème majeur. Le coût de l'emploi jetable n'est pas estimé à sa juste valeur. Il représente en fait une perte sèche et sérieuse, et ce, quels que soient le type emploi et la fonction concernés.
La valeur de l'expérience acquise, autant sur le plan de la technicité que sur celui du réseau de relation, n'est pas estimable en espèce sonnante et trébuchante. C'est sûrement ceci qui explique cela.
La coopération interne et l'apprentissage collectif sont aussi des axes gagnants, peu encouragés par les organisations qui généralement préfèrent la compétition interne et la performance individuelle. Il y a du pain sur la planche.
Les questions de la confiance et de la reconnaissance, plus subtiles, sont les clés d'un partenariat réussi.
Et bien entendu la mesure de la performance globale de la GRH.

La création de valeur

L'éternelle question de la rationalisation de l’ensemble des fonctions ne doit pas faire oublier le rôle essentiel de la gestion des compétences pour la question de la création de valeur. Le modèle classique de gestion, où les femmes et les hommes sont considérés comme de vulgaires ressources interchangeables selon les besoins, devrait avoir vécu.

Avantage durable

Si l'on souhaite prendre un avantage concurrentiel durable, il n'existe guère d'autres moyens que de capitaliser sur la capacité des hommes à agir et réagir sur le terrain avec circonspection, à innover dès que l'occasion se présente et surtout à coopérer.

Les modes de management classiques favorisent les individualismes lorsqu'il faudrait au contraire dynamiser la coopération. Il ne suffit pas de le dire pour le faire. C'est une révision de fond des méthodes de management qu'il s'agit d'entreprendre sans se contenter de discours performatifs à l'inefficacité évidente.

C'est vraisemblablement à ce niveau que la DRH intervient pour accompagner les nouveaux modes de management fondés sur la coopération, et valorisant les compétences de chacun dans une dynamique de partage. C’est ainsi que la DRH apportera une contribution majeure à la chaîne de création de valeur.

Direction des RH et la transformation numérique

Depuis une bonne décennie, les technologies et les applications de l'internet transposées dans l'entreprise ont révolutionné les modes d'organisation classiques. Les réseaux sociaux, notamment, assurent un principe de transversalité qui met à mal la verticalité traditionnelle de l'organisation de l'entreprise.

Ce ne sont pas des changements cosmétiques qui assureront une transition gagnante pour tout le monde : l'entreprise, les salariés, les clients et les partenaires.

Le modèle d’organisation verticale, hiérarchique et cloisonné, prend l’eau de toutes parts. Il serait peut-être temps de le ranger au rebut. Mais ce n'est pas si simple.

Ce sont les processus décisionnels qu'il s'agit de réformer. Mais attention, "information" et "décision" sont les éléments clés du pouvoir. Il n'est pas dit que ceux qui le détiennent soient prêts à le partager. On peut déjà pressentir les difficultés. Pour aller plus avant, consultez le dossier sur la transformation digitale présenté ci-après en 3 articles.

Un bémol : Les entreprises jugent encore les salariés comme des centres de coûts. Les restructurations intempestives et radicales en laisse plus d'un sur le carreau. Voir ici : GRH : Licenciement et politique sociale, restructuration et dégraissage

L'évaluation personnelle

L'employeur est en droit d'évaluer les salariés. Si la loi ne l'impose pas et la laisse à la discrétion de l'employeur, la convention collective peut la rendre obligatoire. En effet, l'évaluation n'est pas nécessairement synonyme d'un passage à la "question" stressant et dégradant. C'est aussi pour le salarié le moyen de faire reconnaître ses compétences et sa capacité à progresser dans la hiérarchie ou à être muté à un poste qui lui sied mieux.

L'employeur est donc dans son rôle lorsqu'il juge de la performance du salarié pour atteindre les objectifs fixés. De son côté, l'employé ne peut s'y soustraire une fois que les modalités sont connues et que l'évaluation ne sort pas du cadre de la loi. Heureusement, le principe d'évaluation est encadrée par la loi pour éviter autant que faire se peut les dérives dictatoriales de certains employeurs autocrates.

L'évaluation se déroule habituellement sous la forme d'un entretien individuel, les deux interlocuteurs pouvant s'appuyer sur une fiche d'appréciation établie selon des critères bien précis.

Si le résultat d'un entretien individuel d'évaluation peut se traduire par une promotion, une prime ou une augmentation, la loi interdit toute réduction de salaire ou de rétrogradation suite à une mauvaise évaluation.

Les paradoxes de la mesure de la performance individuelle

Lire cet extrait des "Nouveaux tableaux de bord des managers", à propos de l'évaluation de la performance individuelle : Les paradoxes de la mesure de la performance individuelle.

Ressources web

La transformation démocratique de l'entreprise, le livre

Instaurer la démocratie dans l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Auteur : Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
Prix Format papier : 19,95 €
Prix Format ebook : 0,99 € Promo de lancement ! (epub ou kindle) Librairies en ligne...
Dispo :

Autres librairies en ligne...

‘Voir Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Me suivre sur LinkedIn

À ce sujet, voir aussi

L'entreprise numérique et les outils coopératifs
L'entreprise numérique est nécessairement une entreprise communicante exploitant les outils coopératifs à l'heure du web interactif et des réseaux sociaux...
Les avantages de l'entreprise numérique
Les apports de l'entreprise numérique sur les processus de communication et les impacts des transformations managériales sur le processus décisionnel.
Facteurs de réussite de l'entreprise numérique
Quels sont les conditions pour réussir ? Comment ne pas échouer ? Comment réussir la mutation vers l'entreprise de nouvelle génération et Mesurer la création de valeur...