Perfonomique, le guide du manager

8 verbes d'action et 32 recommandations pour un management efficace

Manager, c'est cumuler les intelligences. Le bon manager n'est plus celui qui règne sur son équipe en s’appuyant, au mieux sur une supériorité de compétences, au pire sur une autorité établie officiellement.
Ce temps est largement dépassé ou en tout cas il devrait l’être. Le bon manager est celui qui dynamise l'expression de toutes les intelligences pour accéder au stade ultime de l’efficacité, l'intelligence cumulée. Pas si simple.

Dans cet ouvrage, le rôle du manager est structuré selon huit verbes d’action, chacun placé sous l’éclairage plus ou moins diffus des trois facteurs d’influence : le bon sens, le respect d’autrui et le principe de mesure de la performance. Les trente-deux recommandations sont chacune illustrées d’un exemple concret et développé pour mieux cerner par le récit la complexité du rôle du manager.

Les huit verbes de Perfonomique

Le management de la performance en 8 verbes d'action. Ces 8 verbes d'action ont aussi longtemps structuré mon activité de matière de management de la performance. Ces 8 verbes et 32 recommandations, chacune illustrées d'une expérience pratique, sont à peu près le sommaire de l'ouvrage. Sommairement présentées ici elles sont bien entendu toutes développées dans le livre.

☛ 1. Manager une équipe

Le premier chapitre est consacré comme il se doit au verbe "Manager". Le thème porte essentiellement sur le nouveau rôle du manager. Il ne s'agit plus de s'imposer à une équipe en s'appuyant sur une autorité de titre, mais bien d'inciter à l'émergence des savoirs et au cumul des intelligences. Une mission ambitieuse.

• 1) Définir soigneusement le rôle et la portée du management

• 2) Définir ce que n'est pas la performance comme le carriérisme et la compétition sans limites

  Préciser le terme de performance c’est aussi définir ce qu’il n’englobe pas.
  Malgré l’acception généralement admise dans le monde de l’entreprise, la quête de la performance n’a rien à voir avec le carriérisme et la compétition. Le culte de l’individualisme, le carriérisme obsessionnel et la compétition permanente sont les conséquences d’une interprétation trompeuse de la notion de performance. Ces dérives sont particulièrement symptomatiques du fonctionnement pathologique des organisations actuelles.

• 3) Différencier les vrais outils des trucs et machins pour manager

• 4) Savoir déléguer efficacement : Qui ? Quoi ? et Comment ?

• 5) Ne pas se sentir obséder par la rationalisation systématique des flux

☛ 2. Piloter les projets d'entreprise

Le deuxième chapitre est consacré au verbe "Piloter". Piloter la performance, mais aussi piloter les projets complexes de l'entreprise, un rôle essentiel pour le manager de nouvelle génération.

• 6) Piloter la performance dans une logique de développement durable

• 7) Se préparer à vivre une vie de projets

  La maîtrise de la conduite de projets complexes est une pièce maîtresse de la panoplie du manager de la performance. Depuis déjà trois bonnes décennies, bien peu de cadres d’entreprise voient leur vie professionnelle se dérouler sans heurt aucun, selon un continuum linéaire. Une vie professionnelle type ressemble de plus en plus à un enchaînement de projets.
  La progression de chacun dans l’échelle sociale est désormais liée à la capacité à accomplir des tâches toujours plus complexes et plus risquées. Chaque réussite de projet, toujours riche d'expérience, renforce la capacité de rebond. Autant exceller dans l’exercice de cet office.

• 8) Entreprendre, c'est avant tout accepter les risques

• 9) Évaluer la qualité de votre tableau de bord

• 10) Choisir les bons indicateurs 1 : On ne pilote que ce que l'on mesure

• 11) Choisir les indicateurs de pilotage 2 : On ne confond pas la cause et l'effet

☛ 3. Maîtriser les technologies du SI

Le quatrième chapitre est consacré au verbe "Maîtriser". Les technologies de l'information ne sont plus depuis déjà bien longtemps une activité annexe de l'entreprise. La maîtrise des technologies, tout au moins en terme d'usage, est essentielle pour accomplir son rôle de manager dans une dimension stratégique.

• 12) Évaluer les enjeux de la gouvernance des systèmes d'information

• 13) Apprenedre à mesurer le retour sur investissement des projets

  Quel que soit le projet lancé, le manager de la performance ne manquera pas d’évaluer le Retour sur Investissement (ROI) attendu. Mais attention, le ROI ne s’exprime pas nécessairement en unités sonnantes et trébuchantes...

  On peut raconter tout ce que l’on veut à propos de la réussite des projets, mais il n’existe qu’un seul juge de paix, qu’une raison d’être aux investissements de toute nature, c’est bien le ROI, le Retour sur Investissement.
  Malheureusement, il a mal vieilli. Calculé à partir d’équations simplistes, fondées sur des principes du début du 20e siècle, il est bien mal adapté aux technologies de l’information. Ne serait-il pas temps de le remettre à jour ?

• 14) Adopter de nouveaux modes de conception

☛ 4. Décider en entreprise

Le troisième chapitre est consacré au verbe "Décider".
On pourrait définir le rôle et les missions d'un manager par le type de décision qu'il est appelé à prendre. Ces décisions constituent aussi en quelque sorte un récit de son parcours. Mais en univers complexe, la décision est une prise de risques. Il faut aussi s'avoir les évaluer avant de s'engager.

• 15) Quel décideur êtes-vous ? Identifiez votre type de décideur

• 16) Précisez votre conception de la décision en entreprise

  Décider n’est pas un acte aisé. Dans un monde d’incertitudes et de complexité croissante, il est assez exceptionnel qu’une alternative se démarque significativement. Décider, c’est aussi faire des concessions.
  Étymologiquement parlant, décider c’est trancher.
  Le décideur des manuels de management sait parfaitement soupeser les alternatives pour choisir la plus adéquate autant en fonction des résultats espérés que des risques potentiels et des ressources nécessaires. Mais voilà, nous ne vivons pas dans un manuel de management, mais bien dans le monde réel avec sa complexité et ses incertitudes….

• 20) Jouez la confiance et sachez reconnaître les profiteurs

• 21) Choisissez les bons consultants

• 22) Apprenez à interpréter les indicateurs sans manipuler

• 23) Devenez un bon formateur

☛ 6. Raconter, le storytelling en entreprise

Le septième chapitre est consacré au verbe "Raconter".
Pour assurer le passage du sens d'une information ou l'appropriation d'une connaissance, il n'existe guère de meilleures méthodes que la pratique de l'art de conter des histoires récemment rebaptisée de la traduction anglo-saxonne de storytelling.
Une Recommandation unique

• 24) Choisissez toujours les bons termes

  Raconter c’est aussi connaître le registre lexical de son auditoire. Tous les mots n’ont pas la même valeur. Selon l’époque et le public, certains mots possèdent un pouvoir réactif émotif dépassant le sens porté par le terme. La diffusion de nouveaux termes, le culte des euphémismes et la mise au rencard des termes des luttes passées sont autant de moyens pour parer d’atours le changement lorsque rien ne change.

☛ 7. Partager la connaissance en entreprise

Le sixième chapitre est consacré au verbe "Partager".
En environnement complexe et incertain, seuls ceux qui ont appris à partager la connaissance, c'est-à-dire à donner et à recevoir, réussissent. Il est du rôle du manager de mettre les conditions en place pour un vrai partage. En résultat, ce sera un enrichissement autant pour la carrière professionnelle que pour la vie personnelle.

• 25) Limitez le recours aux experts "officiels" et favorisez l'intelligence collective

• 26) Déverrouillez le management collaboratif

  Le “travailler ensemble” n’est pas un acte naturel dans l’entreprise moderne. Sans d’importantes réformes organisationnelles, il ne sera pas possible de changer les pratiques. Le partage de l’information et l’intelligence collective sont les meilleures solutions pour dynamiser l’innovation.

  D’ailleurs avec les réseaux sociaux et aussi il est vrai les communautés de pratiques, on entre dans l’ère du possible. Il ne reste plus qu’à entreprendre la mutation des organisations...

• 27) Dynamisez l'intelligence collective

• 28) Assurez des réunions de travail productives

• 29) Jouez la carte de l'entraide et chassez sans relâche le mépris

☛ 8. Innover dans l'entreprise

Le huitième chapitre est consacré au verbe "Innover". L'innovation est aussi l'un des principes fondateurs du management de nouvelle génération. Il ne s'agit pas uniquement de la création de nouveaux produits. L'innovation peut aussi être organisationnelle.

• 30) Délaissez le culte productiviste et l'obsession des économies d'échelle

• 31) Ne jetez pas trop rapidement les solutions innovantes qui n’ont pas encore été pleinement exploitées : le Wiki par exemple

• 32) Assurez au quotidien la promotion des innovations organisationnelles

  L’innovation est aussi et surtout organisationnelle. Mettre en place tous les moyens pour satisfaire autant les acteurs de l’entreprise que l’innovation créative, voilà un projet gratifiant pour un management de la performance assumé.

  Les structures de type coopératives autogérées sont particulièrement bien adaptées à la “survie” en environnement hostile lorsque l’on fixe quelques critères éthiques. Avec la coopérative autogérée , “l’entreprise citoyenne” n’est plus un oxymore...

L'ebook management gratuit en téléchargement libre

Perfonomique Saison 2

32 recommandations illustrées pour un management de la performance assumé
Auteur : Alain Fernandez
Editeur : Éditions Mimismo
Collection : Guide Pratique
6^ème édition 2020
Pages : 200 pages

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Références du site

Cet ouvrage de référence développe une démarche pratique pour dynamiser l'innovation dans une optique de performance globale et durable de l'entreprise en se fondant sur une délégation efficace auprès d'équipes de terrain solidaires.

Piloter donc au lieu de contrôler !, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros

Disponible en librairie
   

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Ce livre fondé sur l'expérience cumulée de plusieurs chef de projet chevronnés développe et illustre les 12 bonnes pratiques pour un management humain, seule solution pour réussir les projets complexes de l'entreprise.

Le chef de projet efficace
12 bonnes pratiques pour un management humain
Alain Fernandez
Editions Eyrolles
6^ème édition
240 pages 22 Euros
EAN : 978-2212569735

Disponible en librairie
   
Disponible au format ebook
PDF & ePub, Kindle

Ce livre a été vendu à plus de 25.000 exemplaires toutes éditions confondues
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Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

• Qu'est-ce qu'un bon manager ?
  Le bon manager n'est plus celui qui règne sur son équipe en s’appuyant, au mieux sur une supériorité de connaissances ou de compétences, au pire sur une autorité établie officiellement. Ce temps est largement dépassé ou en tout cas il devrait l’être. Le bon manager est celui qui dynamise l'expression de toutes les intelligences pour accéder au stade ultime de l’efficacité, l'intelligence cumulée.
• Le manager est un stratège
  Dans un contexte pour le moins bouleversé, il est prudent de se livrer à un exercice de stratégie appliquée afin d'anticiper un tant soit peu le devenir collectif et opter ainsi pour une orientation qui garantie une création de valeurs durable. C'est en cela que tout manager se doit d'être un stratège afin de sélectionner, de lancer et de conduire les projets qui garantissent un progrès continu selon l'orientation choisie.
• Manager, c'est décider
  Notre parcours personnel n'est que la suite des décisions que nous avons prises... ou que nous n’avons pas prises. Nous savons tous intimement que la décision n'est pas un acte simple. Ce constat est d'autant plus vrai dans un environnement changeant, complexe, marqué par l'incertitude permanente. Autant maîtriser les principaux aspects de la décision afin de ne pas s'en laisser conter.

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Le mot du jour

Amour
Aimez-vous l'un l'autre, mais ne faites pas de l'amour une chaîne.
Khalil Gibran

Crédit image : © Alain Fernandez.

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