Comment Choisir les Objectifs de Performance
Executifs et autres managers, si vous ne faites pas participer activement l'ensemble des équipes à la sélection des objectifs de performance, ne soyez pas surpris si la motivation et l'enthousiasme flirtent avec le zéro Kelvin absolu. La réussite du projet management de la performance, pilotage et tableaux de bord repose sur cette phase fondamentale de sélection "coopérative" des objectifs de performance.
Les objectifs sont traditionnellement fixés en tenant uniquement compte des performances passées. Cette pratique a tendance à perpétuer les fautes du passé. Joseph M. JURAN
Cette phase prépare aussi l'appropriation de l'outil, elle est indispensable pour parvenir à bâtir une véritable aide à la décision. Au programme :
Sélectionner les objectifs les mieux adaptés
1) Adoptez une démarche type "Bottom-Up"
Il est assez coutumier d'imposer unilatéralement les objectifs personnels ou de l'équipe. C'est d'ailleurs le principe adopté par la plupart des concepteurs qui accordent leur préférence aux démarches de type top-down.
Pourtant, pour que le tableau de bord soit un véritable système d'aide à la décision, il est indispensable que les objectifs locaux ne soient pas imposés unilatéralement par la hiérarchie, mais choisis par chaque décideur ou groupe de décideurs (approche Bottom-Up).
2) Donnez les moyens pour parvenir à un Consensus actif
L'étape de sélection des objectifs est une opération particulièrement délicate et à haut risque. C'est là que tout se joue. C'est vraisemblablement la plus cruciale du projet. Pour s'engager et agir efficacement il est nécessaire d'avoir foi en ses objectifs.
Il est en effet particulièrement ardu de sélectionner de véritables objectifs de progrès autant en accord avec la tactique choisie que les ambitions personnelles des utilisateurs concernés.
Pour cela il faut qu'ils soient pleinement acceptés. Chaque responsable participe activement à la sélection et qualification. Pour cela, la méthode Gimsi ® utilise des techniques fondées sur l'utilisation de grilles de critères et la dynamique de groupe. Il s'agit en effet d'accéder à un consensus actif.
3) Evitez d'imposer des Objectifs unilatéralement
L'importance d'intégrer les préoccupations des utilisateurs concernées au sein même du processus de choix des indicateurs n'est pas vraiment récente. Dès les années 60, la DPO Direction par les objectifs (
Peter Drucker) puis la DPPO Direction participative par les objectifs (
Octave Gélinier,
Michel Crozier) ont mis l'accent sur cette brique fondamentale du fonctionnement efficace d'une organisation.
Pourtant, pour la très grande majorité des organisations actuelles, seuls les discours destinés aux "Public relations" traitent du thème "de la démarche participative". Dans les faits et contre vents et marées, le management demeurent directif. Les objectifs, encore bien trop souvent imposés par la hiérarchie, ne sont que quantitatifs et productivistes. Démarche de progrès dîtes-vous ?
La recette du succès
- Les objectifs sélectionnés recueilleront l'assentiment du groupe de travail. C'est la condition à la mise en place du système de tableau de bord de pilotage, suscitant la prise décision et induisant une véritable démarche de progrès. C'est d'ailleurs à ce stade que commence l'appropriation de l'outil./li>
4) S'assurer que les Objectifs vont dans le sens de la stratégie
Définir des objectifs consensuels conformes à la
stratégie, aux réalités du terrain et aux ambitions des acteurs, c'est la théorie.
Dans la pratique, encore faut-il regarder de près comment sont jugés les décideurs. C'est cela la véritable définition de la performance.
C'est derrière l'analyse de cette mesure que l'on découvrira la vraie stratégie, celle qui se cache sous les jolies formules de la plaquette publicitaire ou en contrejour sous les messages de motivation...
- Comment choisir les objectifs stratégiques ?
Lors de la conception de la stratégie gagnante d'une entreprise, la définition des objectifs n'est pas le moindre des aspects, loin s'en faut. Etudions les sept étapes d'une démarche rationnelle pour définir les objectifs les mieux adaptés au déploiement du plan stratégique de l'entreprise
La mesure de la performance oriente la performance
Qu'elle est donc la finalité de votre stratégie ? Le critère d'évaluation est la définition même de la performance.
La méthode de choix
Un bon objectif se doit de répondre à des critères précis. La méthode pratique décrite dans l'ouvrage de référence, recommande de maximiser les six critères suivants.
1) Borné (Temps)
Une date d'achèvement raisonnable est mentionnée
2) Mesurable
On peut définir une unité de mesure pour évaluer le progrès
3) Accessible (Moyens-Contraintes)
Les moyens sont disponibles et les contraintes surmontables
4) Réaliste (Méthodes)
L'objectif est concret et univoque, la méthode d'accès est tout à fait viable.
5) Fédérateur (Adhésion des acteurs)
La très large majorité de ceux qui sont en charge de l'atteindre sont convaincus de sa pertinence.
6) Constructif (contribution aux objectifs globaux)
Il sert les intérêts de la stratégie choisie.
Les Outils
- La pratique professionnelle du brainstorming est utile pour dynamiser la production d'idées dans l'équipe. À voir au cas par cas.
- Dans tous les cas, le diagramme d'affinité est l'outil de choix pour organiser les propositions des membres de l'équipe.
Remarque
Pour aller plus avant
Les 3 principales causes d'échec lors du choix des objectifs
Une phase particulièrement délicate
La phase de choix des objectifs est particulièrement délicate.
Cette phase essentielle ne conditionne pas uniquement la réussite du projet "tableaux de bord".
L'échec de cette phase mettra en péril ni plus ni moins que le déploiement de la stratégie et son exécution. C'est dire le soin nécessaire qu'il importe d'accorder à cette phase bien trop souvent négligée au profit de celle de choix des indicateurs de performance. Etudions les principaux obstacles à son bon déroulement.
1) De la carotte et du bâton
Traditionnellement, les objectifs sont fixés par la hiérarchie. Systématiquement quantitatifs, ils se définissent par un schéma sanction/gratification :
"Soit tu augmentes ton CA ventes net l'an prochain de 20% et tu as une prime, soit tu iras voir ailleurs si j'y suis".
Il ne sera pas toujours aisé de convaincre les utilisateurs et la hiérarchie de dépasser ce schéma pour sélectionner de véritables objectifs de progrès. Les plus malins privilégieront toujours les plus faciles à atteindre.
2) La réussite individuelle
Malgré les déclarations et résolutions en faveur du développement de l'esprit d'équipe, la réussite individuelle est plus que jamais élevée au niveau du culte. Quel paradoxe !
Il ne faut alors pas être surpris lorsque les utilisateurs ne résistent pas à choisir les objectifs personnellement gratifiants. Même si ce choix est fait aux dépens de la démarche de progrès globale !
3) Logique client ou logique produit ?
Depuis déjà une bonne décennie on nous rebat les oreilles avec la logique client. Fabriquer des produits de qualité n'est plus suffisant, encore faut-il qu'ils correspondent aux attentes du client. Rien de plus juste cela dit.
Seulement, passer d'une logique produit à une logique client exige une réforme en profondeur de l'organisation. Bien peu d'entreprises l'ont amorcé. Il s'agit en effet de changer de référentiel de jugement.
Dans une logique produit, le juge de paix est interne. C'est n'est souvent qu'une procédure. Mais elle est élaborée en interne. Dans une logique client le juge de paix, en fait le client, est externe. Il est difficile à cerner, à apprécier, à anticiper. Cette réforme des systèmes de jugement influe directement sur le choix des objectifs.
À lire
Le juste choix des objectifs de performance conditionne la réussite du projet de conception et de réalisation des tableaux de bord de pilotage.
Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285
Disponible en librairie
Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"
L’auteur
Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.
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