Indicateur et risque de la décision

Mise à jour le 29 mars 2022 Par Alain Fernandez

Pour expliquer le principe du tableau de bord on utilise couramment la métaphore de la conduite automobile ou du pilotage d'un avion. Ce modèle simpliste est bien pratique pour expliquer les rudiments du pilotage. Mais une fois les bases acquises, il faut vite l'abandonner pour ne pas leurrer son auditoire. Ce modèle est en effet totalement faux. Une organisation quelle qu'elle soit n'a strictement rien à voir avec une automobile ou un avion. Voyons tout cela.

1. Définition 2. Décision et risque 3. Le Syndrome chinois 4. Piloter le risque 5. Ressources 6. À lire

Une organisation, ce n'est pas une automobile

Pour expliquer le principe du tableau de bord, on utilise souvent la métaphore de la voiture. Cette métaphore n'est pas juste. Une voiture réagit à la moindre sollicitation du pilote. Ce n'est pas le cas d'une organisation, d'un processus ou d'une activité.

On pourrait dire que l'organisation a son inertie, mais il vaut mieux parler de son rythme propre qui se traduit par un phénomène d'hystérésis. En cela le pilotage d'une organisation est plus proche de celui d'une unité de production dans le monde du process industriel. Voir un exemple plus bas avec "Le Syndrome chinois".

Tout n'est pas permis et les effets des actions ne se font pas sentir en instantané. Le risque est toujours présent puisque l'erreur de pilotage n'apparaîtra pas immédiatement. Et celle-ci peut être fatale.

Prendre le risque de décider

On ne peut pas utiliser le schéma essais/erreurs : essayer, voir et corriger.
Non, il faut agir en toute conscience, attendre et rester aux aguets des premiers résultats qu'il ne faudra surtout pas confondre avec des effets de bord, mais bien sentir lorsque la dérive est réelle car, là, il faudra agir à nouveau. Voilà ce que c'est que le risque de la décision.

Le seul élément de confiance, ce sont les indicateurs. Ils ont fourni les éléments d'appréciation pour déclencher une action possible, ils mesurent en retour la réaction du système.

Un projet "human-centric"

En tout cas, réussir un projet tableau de bord, ce n'est pas simplement une question de définition de stratégie et d'accompagnement du changement pour le mettre en oeuvre, comme je l'entends de temps à autre. Comme si les hommes étaient tous par définition de mauvaise volonté et, si ce n'est par la carotte et le bâton, ce sera par le sourire qu'il faudra les contraindre à piloter selon les desiderata d'une vague stratégie !

Ceux qui abordent la question ainsi n'ont jamais observé de près les hommes au travail. Je peux vous l'assurer.

Le Syndrome chinois

Pour bien comprendre les risques de piloter une unité sensible, il existe un excellent film : Le Syndrome chinois. Un film de James Bridges, avec Jane Fonda, Michael Douglas et Jack Lemmon.
Ce film date de 1979 et relate un accident dans une centrale nucléaire. Cet accident est camouflé au public afin de ne pas être contraint de stopper trop longtemps la production d'énergie, et surtout de ne pas gêner les autorisations pour en construire une nouvelle. Rassurez-vous brave gens. Les centrales sont sécurisées !

Chaque élément est vérifié 1 fois, 2 fois, 3 fois, chaque soudure est radiographiée. Bref, faites confiance au contrôle qualité.

Mais le chef de quart et responsable de la conduite de l'unité, joué par Jack Lemmon, met en doute certaines soudures. Il se rend compte que le contrôle qualité a été bâclé. Toutes les soudures n'ont pas été vérifiées... (pensez à l'EPR). Le danger est réellement là.

Bon, j'arrête là pour ne pas le spoiler mais ce film est une bonne étude du facteur humain avec toutes ses contraintes et défauts dans un monde régulé par la procédure et la norme d'une part, et par la politique et la loi des marchés d'autre part.

Peu de semaines après la sortie du film, c'était l'accident de la centrale de Three Mile island.

Certains critiqueront le côté un peu hollywoodien de la mise en scène et la mise en avant du journalisme d'investigation. C'est en tout cas une bonne préparation à la question du risque zéro...

Piloter le risque

Une bonne partie de ce film se déroule essentiellement au coeur même d'une salle de conduite. Jack Lemmon est parfait dans son jeu de chef de quart qui doit prendre ses responsabilités, piloter le risque et utiliser uniquement ses indicateurs clés pour assurer son action.

Dans la première partie de ma vie professionnelle, je réalisais des postes de pilotage informatisés, des tableaux de bord donc, au sein d'unités de conduite de ce type. C'est là où j'ai compris l'importance d'un indicateur bien choisi, c'est là où j'ai vu comment le chargé de conduite, responsable en charge d'une unité autonome, automatisée mais fragile, pilotait et essayait d'en tirer le meilleur.

C'est dans cette relativement longue expérience auprès de ces hommes qui savent évaluer le risque qu'il faut chercher les origines de Gimsi ®. C'est pour cela qu'elle est essentiellement centrée sur l'homme et le risque de la décision.

La méthode Gimsi est décrite dans l'ouvrage de référence présenté ci-après, les nouveaux tableaux de bord des managers.

Ressources web

La transformation démocratique de l'entreprise, le livre

Instaurer la démocratie dans l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Auteur : Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
Prix Format papier : 19,95 €
Prix Format ebook : 0,99 € Promo de lancement ! (epub ou kindle) Librairies en ligne...
Dispo :

Autres librairies en ligne...

‘Voir Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Me suivre sur LinkedIn

À ce sujet, voir aussi

La prise de décision et le droit à l'erreur
Malgré la croyance largement répandue, la qualité d'une décision ou la compétence d'un décideur ne peuvent être jugées au seul vu des résultats. C'est pourtant malheureusement le principe retenu, que ce soit en entreprise ou ailleurs, pour trier les bonnes décisions des mauvaises et, dans la foulée, les décideurs respectables des incompétents. Ce principe est totalement erroné et néfaste de surcroît. Toute la question du droit à l'erreur repose justement sur un sérieux éclaircissement de ce principe. Voyons tout cela dans le détail.
Modèle de la poubelle: Vous avez des solutions ? Cherchez un problème !
Pour résoudre un problème dans l'entreprise, les décideurs étudient la problématique, cherchent une solution, définissent une enveloppe budgétaire, mobilisent les moyens et les compétences pour lancer le projet. Voilà pour la théorie. Dans la vraie vie, bien souvent, les décideurs cherchent à utiliser des ressources et des compétences disponibles et trouvent ensuite un problème à résoudre qui, par miracle, devient urgent. C'est le fameux modèle de la poubelle de James G March. Étudions ce modèle décapant.
La gestion des risques du projet
Bien trop de managers peu expérimentés négligent l'analyse des risques, une étape pourtant indispensable de la conduite de projet indépendamment de son périmètre et de sa portée. En ne considérant pas la prévention des risques à sa juste valeur, on se condamne à répéter sans fin les mêmes échecs. Bâcler l'analyse de risques n'est rien d'autre qu'une lourde erreur de management. Voyons comment identifier les risques du projet et les évaluer pour mieux les maîtriser.
Comment prévenir les risques du projet
Il n'est guère possible de se protéger de tous les risques qui menacent le bon achèvement du projet. Cela dit, avec de bonnes habitudes, on peut aisément en prévenir une bonne partie. La première et la plus essentielle de ces habitudes c'est de communiquer. Communiquer c'est parler, expliquer mais c'est aussi écouter. C'est provoquer l'échange et inviter tous les acteurs de l'entreprise parties prenantes directes et indirectes à donner le maximum d'informations. Voyons ce qui se passe lorsque le chef de projet préfère rester dans son coin.