Définition du tableau de bord

Mise à jour le 19 septembre 2022 Par Alain Fernandez

Le tableau de bord est l'élément clé d'un management de la performance maîtrisé. La qualité de sa réalisation conditionne la réussite du déploiement et donc de la concrétisation d'une stratégie supposément gagnante en théorie lors de sa phase de conception. Encore faut-il avoir bien saisi au préalable le rôle et la portée de cet instrument essentiel de l'aide à la décision pour tous.

2) Les 12 articles du chapitre
4) À lire

1) Définition
3) À quoi sert un tableau de bord ?

C'est quoi un tableau de bord ?

Une mesure exacte vaut mieux que l'avis d'un millier d'experts.
Grace Hopper (1906-1992), mathématicienne-informaticienne à l'origine du langage COBOL

Définition

Un tableau de bord est loin d'être un outil aussi simple qu'il y paraît. Déjà, il faut bien comprendre qu'il s'agit d'un instrument de pilotage et non de contrôle.

Il sert à prendre des décisions orientées selon la stratégie poursuivie. Vers le futur donc. Pour cela il ne se focalise pas outre mesure sur le passé.

Toute la subtilité de la conception de cet instrument repose justement sur la compréhension de ce concept.

Il est recommandé de parcourir la douzaine d'articles de ce dossier en respectant l'ordre de présentation.

Les 12 articles du chapitre "Tableau de Bord"

1. Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?
Le tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. Il contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toute décision...
2. Rôle et fonction
Imaginez le contexte. Vous êtes en situation de décider. Vous disposez de toutes les informations relatives à la situation présente et vous pouvez envisager toutes les conséquences de la décision prise. Une situation de rêve, non ? Oui mais dans la "vraie" vie, ce cas n'existe pas...
3. Conception
Quelques principes fondamentaux. Le tableau de bord bien conçu ne comporte qu'un nombre limité d'indicateurs assurant une perception adaptée du contexte. 5 à 10 indicateurs sont suffisants. Ces indicateurs bien spécifiques sont sélectionnés selon des critères précis...
4. Comment mesurer la performance
Il est temps de changer de système pour mieux se rapprocher du client et être prêt à affronter la concurrence. Les entreprises sont aujourd'hui éclatées, globalisées, intégrées au sein d'un système d'alliance, véritable réseau de partenaires...
Instaurer la démocratie dans l'entreprise
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Auteur : Alain Fernandez
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L’auteur
Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.
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À quoi peut bien servir un tableau de bord ?
Un tableau de bord, ce n’est pas un présentoir à ratios de gestion. On le sait depuis déjà bien longtemps ou en tout cas on devrait le savoir.

Un tableau de bord ne sert pas non plus à prendre les décisions à votre place. Ça, j’ai comme l’impression qu’on le sait moins.
En fait, c'est simple, un tableau de bord est un instrument pour piloter le progrès. Il sert à mesurer l’amélioration selon un axe de développement choisi et permet ainsi de juger la pertinence des actions engagées. C’est à cela que sert un tableau de bord...
5. C'est surtout un instrument de progrès
Le tableau de bord reste pour beaucoup un concept assez mal défini. Trop longtemps utilisé pour ne présenter que des rapports comptables, il en a perdu son sens initial de pilotage. Rappelons qu'un tableau de bord n'est pas un outil de contrôle, mais bien un instrument de progrès...
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On mesure toutes les performances
La performance financière n'est qu'une composante de la performance globale qu'il s'agit d'atteindre.
La mesure de la performance ne peut plus être réduite à sa simple dimension financière. Cette vision est bien trop partielle pour apprécier la performance dans la durée, une notion pour le moins complexe...
6. Le tableau de bord est l'assistant du décideur
C'est dans cet esprit qu'il faut le concevoir et le réaliser. Il tombe sous le sens que l'utilisateur participe à toutes les étapes de conception et de réalisation. Passons en revue les fonctions de cet outil de pilotage et attardons-nous sur son ergonomie....
7. Tableau de bord et stratégie
Concevoir une stratégie n'est en fait que la première étape de la démarche. La mettre en oeuvre et la déployer est d'une autre difficulté. Robert Kaplan et David Norton notent que plus de 70 % des déploiements stratégiques sont des échecs...
8. Mettre en oeuvre la stratégie
L'entreprise choisit une direction d'évolution pour garantir sa pérennité, sa croissance et sa rentabilité. Cette direction s'exprime en une stratégie qui se décline auprès de chaque unité de l'entreprise en objectifs concrets représentant localement l'orientation à suivre...
9. Le tableau de bord, instrument d'aide à la décision
Nous ne pilotons que ce que nous mesurons. Pour conduire votre véhicule, il est indispensable de voir la route. Des indicateurs (jauge d'essence, voyants, compteur kilométrique, GPS...) vous aident à prendre les décisions et rester maître de votre véhicule...
10. Mesurer le risque de la décision
Toute décision comporte une part de risques. La mesure de la performance n'est plus comme par le passé réservée aux seuls spécialistes du contrôle. Tous les acteurs de l'organisation sont désormais concernés pour ne pas dire impliqués...
11. Le risque de la décision
Pour expliquer le principe du tableau de bord, on utilise couramment la métaphore de la conduite automobile ou du pilotage d'un avion. Ce modèle est totalement faux. Une organisation quelle qu'elle soit n'a strictement rien à voir avec une automobile ou un avion...
12. Contrôler ou Piloter ? La contradiction du Management
On ne mesure pas pour contrôler, mais pour piloter ! Toute la difficulté de la mutation des entreprises pour adopter enfin des structures plus coopératives, et donc favorisant l'innovation, repose sur l'incompréhension de cette vérité pourtant évidente...