Contrôler ou Piloter ? La contradiction du Management

Pourquoi mesurer la performance ?

Dans la logique de nos entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrôle".

À l'origine de l'entreprise taylorienne, le mot d'ordre était "On ne peut pas être bon dans tous les domaines, il faut donc être spécialiste". On trouvait (et on trouve encore) ainsi les spécialistes de l'encadrement, les spécialistes de l'exécution et les spécialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement global selon un mode prédéterminé.
Les trois rôles principaux étant définis par les formules suivantes :

Le paradoxe de la stabilité fictive

Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas réellement critiquable. Lorsque nous travaillions à flux poussé avec très peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la planification et les procédures. Dans ce cas, la performance pouvait être estimée en termes exclusivement productivistes et financiers.

L'objectif demeurant l'augmentation de la production et la diminution des coûts. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le même, de nombreuses entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours (si ce n'est dans le propos, cela reste vrai dans les faits) dans l'application du schéma classique :

Il est aujourd'hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité. Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive :
Mesure / Action / Réaction
Bref, il faut PILOTER ! Avec l'entreprise « réactive », le tableau de bord n'est plus un outil de contrôle mais un instrument d'aide au pilotage pour les acteurs/responsables.

Utiliser le tableau de bord et les indicateurs de performance comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on présente aux utilisateurs des indicateurs de performance beaucoup trop généraux et fort loin de leurs préoccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert à rien. À noter : les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent généralement dans cette catégorie.

Et les objectifs de performance ?

Il est aussi de tradition de définir les objectifs de performance à atteindre comme autant d'obstacles à franchir, chacun récompensé par une carotte, l'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance personnelle.
Cette dérive particulièrement courante mérite toute notre attention. Elle se place tout à fait dans la continuité de l'utilisation archaïque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus.

Il ne faut pas considérer un objectif comme la barre de saut d'un perchiste placée toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considérer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide à la décision. Il permet de s'assurer que les actions engagées s'inscrivent bien dans la voie de progrès choisie. C'est ainsi que se définit la performance.

• Voir aussi "Qu'est-ce qu'un bon objectif de performance ?" (Les Echos Executives).

Mise en garde…

Ce texte est l'un des tous premiers publiés sur le site Piloter.org du temps où il s'appelait encore Nodesway.com au tout début des années 2000(s). Il est intéressant (et déprimant à la fois) de constater qu'il est toujours d'actualité.
Il est important de procéder à ce constat si l'on souhaite bâtir un système de mesure de la performance réellement utile. Les dérives d'une compréhension erronée de l'usage du management de la performance bloque l'entreprise telle un véritable sabot de Denver, la maintenant dans un mode de management fondé sur la crainte en lieu et place de la coopération.

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

• Définition de la mesure de la performance
  S'il est relativement aisé de mesurer des coûts, des quantités et des minutes, ce ne sont pas toujours les unités les plus adéquates pour évaluer la performance. La mesure de la performance est en effet toujours étroitement liée à la stratégie poursuivie. Attention de ne pas se tromper de métrique pour ne pas mesurer n'importe quoi...
• Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision
  Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision. N'oublions pas que nous ne pilotons que ce que nous mesurons. Pourquoi continuer à utiliser un système de mesure inadapté ?
• On ne pilote que ce que l'on mesure… Ah bon ?
  On ne pilote que ce que l'on mesure. Vous connaissez cet aphorisme, véritable leitmotiv des pros de la performance. Cela dit, il n'y a rien de plus vrai. Il n'est d'autre moyen d'évaluer un quelconque progrès que celui d'appliquer régulièrement son mètre étalon. Mais dans la réalité, ne mesure-t'on pas uniquement ce qui est facile à mesurer ? Alors, qu'en est-il du pilotage ? Voyons tout cela.

À lire

Le bon pilotage commence par concevoir les bons outils d'aide à la décision pour tous !

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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Format ebook : PDF & ePub, Format Kindle

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