Les mesures intangibles, les mesures qualitatives

Oui, on peut aussi mesurer les "intangibles"...

Qu'est-ce-qu'une mesure intangible ?

Le terme "d'intangibles" qualifie les mesures difficiles à appréhender.

Mesurer un temps d'ouverture, un temps de cycle, un temps de parcours, calculer une quantité de pièces produites, de rebuts, ou de pièces recyclées, ce n'est pas bien difficile.

Evaluer précisément un coût de production, détailler ce coût par poste, c'est déjà un petit peu moins facile.

Il existe des méthodes comptables pour approcher ces grandeurs. En revanche, évaluer la satisfaction des clients, mesurer la motivation des salariés, l'innovation ou la qualité produite, là c'est une autre affaire.

Ce sont ces grandeurs que l'on appelle "intangibles". Entrent sous cette dénomination la grande majorité des mesures qualitatives.

Les éléments de la première liste ci-dessus sont des grandeurs quantitatives. Un compteur, un chronomètre suffisent pour les capter. C'est bien pour cela que l'on retrouve quasi exclusivement ces seules valeurs sur les tableaux de bord d'entreprise.

Pas facile de piloter une activité avec une vision aussi limitée de la réalité.

On ne pilote que ce que l'on mesure

S'il s'agit de mesures productivistes, on ne pourra au mieux améliorer que la productivité et seulement sous l'unique aspect révélé par les indicateurs de performance. 100% de chances de rater la cible fixée lorsque l'on a défini les objectifs et précisé les tactiques. Lire sur ce thème : "On ne pilote que ce que l'on mesure" ou "on ne pilote que ce qui est facile à mesurer ?"

Les limites de la quantification

La quantification est réductrice. La statistique n’offre qu’une vision simpliste et partielle de la réalité. Encore faut-il le savoir, l’admettre et l’utiliser tel quel. La réussite de l’entreprise dépend de plusieurs paramètres dont la qualité des produits et services fournis, la satisfaction des clients et le bien-être des salariés ne sont pas les moindres.

La qualité, la vraie, celle qui s’exprime aussi comme la sensation du travail bien fait se quantifie difficilement. La satisfaction des clients ne se chiffre pas mieux. Pas plus que le bien-être des salariés. Ce sont pourtant là les informations clés de la réussite d’une entreprise. C’est là où l’on atteint les limites d’un système de collecte de données généralisé, propre à une organisation ultra centralisée.

Les mesures qualitatives, mais comment les mesurer ?

Pour mesurer les intangibles, les grandeurs qualitatives comme la satisfaction client, l'innovation, la qualité fournie ou la motivation des salariés il va falloir procéder différemment.

Le point de vue du client

Se placer du point de vue du client n'est pas aussi évident que cela. Pour les centres d'appels comme pour la formule en exergue de cette page, au sens des managers de terrain, la mesure de la performance sera vraisemblablement la première proposition : le nombre d'appels traités. Il est évident que le client, lui, jugera selon la seconde proposition, la qualité de la réponse apportée.

Mesure de la satisfaction client

On ne peut mesurer que ce qui est unidimensionnel. Albert Jacquard

Les mesures qualitatives en pratique

Pour mesurer la satisfaction client ou du personnel il vaut mieux ne pas laisser prise aux croyances et suppositions.

Prenons un simple exemple, trivial je vous le concède :
"Il serait dommage de tout mettre en oeuvre pour diminuer le prix de vente d'un produit lorsque en fait ce sont les délais de livraison et la fiabilité des promesses de livraison qui préoccupent les clients."

Il faut donc préciser ce que l'on cherche à mesurer et se fonder sur des données concrètes. Bref, il importe de connaître ses clients et de ne pas se laisser (trop) influencer par les croyances et suppositions.

La méthode de mesure de la satisfaction

On ne cherche pas tout seul dans son coin en se fondant sur les croyances, les rumeurs et les bonnes idées entendues ici ou là. La mesure de la satisfaction est un projet d'ampleur. C'est aussi un travail d'équipe.

La collecte des données

• Commencer par établir un point précis sur l'ensemble des données disponibles. Si l'entreprise n'est pas équipée d'un outil de Gestion de la relation client, CRM, la tâche ne sera pas simple.

  Les données clients sont disponibles sous de multiples formes : les commandes, les annulations, les questionnements nouveaux produits, les appels à la hot-line, les réponses SAV... Consolider et rapprocher ces précieuses informations pour en extraire le sens caché conclura ce premier temps de la collecte.

• Une fois cette collecte effectuée, il faudra bien définir ce que l'on cherche à mesurer afin d'identifier les données manquantes. Le périmètre de cette collecte plus étendue sera cadré après avoir estimer les coûts de prospection.

  L'établissement et l'étude de questionnaires, d'enquêtes et d'expertises seront justifiés en tenant compte de leurs coûts propres et des apports au processus d'analyse.

Nous avons abordé ici le cas le plus classique de la mesure de la satisfaction client. Cette mesure globale sera déclinée et précisée à chaque niveau et exploitée selon les tactiques définies localement. On procèdera de manière équivalente pour toutes les grandeurs qualitatives. On se rendra alors compte qu'elles ne sont pas si intangibles que cela.

Echelle de LIKERT

Ce qui ne se vendra pas, je ne veux pas l'inventer. Vendre le fruit des inventions c'est faire la preuve de leur utilité et c'est la seule voie de la réussite. Thomas A. Edison

Les outils pour mesurer la satisfaction client

Les questionnaires et les enquêtes d'opinions sont des instruments incontournables. Ils ne sont pas particulièrement simples à utiliser. La formulation de la question tout comme les questions précédemment posées influencent la réponse. Cela dit, l'échelle de LKERT est un instrument suffisant pour bien des mesures à condition de l'utiliser correctement. Voyons comment.

Principe de l'échelle de LIKERT

Pour préparer des questionnaires pertinents, il est essentiel de maîtriser l'utilisation d'instruments comme l'échelle de Likert. Cette échelle propose un questionnement du type :

• tout à fait d'accord
• d'accord
• sans avis
• pas d'accord
• pas du tout d'accord

L'utilisation de l'échelle de Likert tout comme la question des mesures qualitatives sont traitées dans l'ouvrage "Les tableaux de bord du manager innovant" dédié à la question du choix des indicateurs de performance.

Intervalle de confiance

L'Intervalle de confiance définit la plage de valeurs ayant le plus de chance de contenir la valeur visée selon une probabilité donnée. On parlera d'un intervalle de confiance de 95% pour préciser la validité des bornes acceptables d'un sondage d'opinions.

Corrélation

L'étude de corrélation permet de détecter le lien pouvant exister entre des grandeurs indépendantes.
Des outils statistiques comme le calcul de la droite des moindres carrés permet de mieux discerner les corrélations.
Attention cependant aux conclusions hâtives, Corrélation n'est pas causalité.

Démontrer une corrélation ne suffit pas à identifier un lien de cause à effet.
Thème à développer (Inférence bayésienne sur la wikipedia et autres analyses statistiques...)

Net Promoter Score ®

Comme il existe les tubes de l'été, mesurer la satisfaction client a longtemps été la rengaine du moment. Mais bien plus facile à dire qu'à mettre en place. Il est vrai que le propos lâché sans filet dans la conversation a fini par lasser un brin. En tout cas retenons ceci :

Un projet à part entière

D'ailleurs celui qui se risquera à invoquer une fois de plus l'importance de mesurer de la satisfaction client sans suggérer de solutions concrètes, aura toutes les chances de passer pour le "pipoteur" de service du moment.

A juste titre.
Il ne suffit pas de lancer des formules toutes faites en recherchant un effet conclusif. Encore faut-il faire preuve de quelques signes de compétences qui puissent lever les désormais inévitables doutes. Mesurer la satisfaction client est un véritable projet en soi qui laisse peu de chance à l'improvisation.

Mesurer la satisfaction client en pratique avec Net Promoter Score

À ce sujet, depuis quelques années, Fred Reichheld, l'auteur de l'excellent "L'Effet Loyauté" épuisé en français mais toujours disponible en anglais "The Loyalty Effect", a participé activement à l'élaboration d'un indicateur qui, quelque part, prend à contre pied les traditionnelles mesures de la satisfaction client.
Il s'agit du Net Promoter Score ® NPS.

Net Promoter Score ® se propose d'évaluer la fidélité des clients en analysant précisément comment ceux-ci parlent de l'entreprise, ses marques, ses produits. Qui sont les promoteurs ? Qui sont les détracteurs ? Comment accroître les premiers et diminuer les seconds ? Un propos suffisamment clair pour que tous les employés de l'entreprise puissent l'analyser et le partager.

NPS (Net Promoter Score) en pratique

"Recommanderiez-vous l'entreprise X à vos amis ?"
Les réponses à cette question sont ventilées selon une échelle à 10 niveaux. Ensuite, selon les résultats, les clients sont classés en 3 catégories, les promoteurs, les passifs et les détracteurs.
L'échelle est graduée ainsi : 0 = Pas du tout. 5 = Sans avis. 10 = Très enchanté

• Les promoteurs, ce sont les plus enthousiastes. Ils ont accordé une note de 9 ou 10. Ce sont des inconditionnels de l'entreprise, de ses produits, de ses marques.
• Les passifs sont satisfaits mais pas enthousiastes. Ils ont accordé une note de 7 ou 8. Ils pourront être séduits par des offres concurrentes.
• Les détracteurs ne sont pas satisfaits. Ils ont accordé une note inférieure à 6. Ils peuvent causer du tort à la marque et grever la rentabilité globale.

Pour calculer le Net Promoter Score (NPS), il suffit d'éliminer les passifs jugés assez inoffensifs et de soustraire le pourcentage des détracteurs du pourcentage des promoteurs.
NPZ = % promoteurs - % détracteurs
Cela dit, pour être plus précis, Net Promoter Score ® n'est pas un simple indicateur mais bien un ensemble de techniques associées au dit indicateur afin de réussir à corréler la satisfaction client et la croissance des revenus.

Mesure qualitative et logique floue

Depuis sa première édition, le livre "Les nouveaux tableaux de bord des managers" présente une étude illustrée d'un exemple pratique de l'utilisation de la logique floue pour apprécier les valeurs qualitatives.

Rapidement dit, cette étude propose une piste sérieuse pour lisser les frontières entre les catégories de classement et faciliter ainsi les appréciations purement qualitatives.

Pour mieux comprendre,considérons un simple exemple un peu trivial il est vrai :
Quelle valeur de seuil doit-on choisir pour qualifier un chiffre de ventes comme un "bon" chiffre de ventes ?

Prenons comme hypothèse que le seuil soit fixé à "1.000.000" d'unités. De n'importe quoi, de boîtes de conserves par exemple. Dans ce cas "999.999" n'est pas un bon chiffre. Le vendeur sera-t-il pénalisé pour une seule unité, soit 0,000001% ? C'est absurde.

Valeurs discrètes et univers continu

De la même manière, comment pourrait-on définir ce qu'est un "coût élevé", une "qualité passable", une "motivation trop modérée" ou une "bonne production" ?

Dès que l'on avance un peu dans le choix d'indicateurs de performance pertinents, on se heurte à cette sempiternelle question quasi insoluble. Pourtant c'est bien ainsi que nous, humains, fonctionnons en un univers continu.

Dans la "vraie vie", il n'y a pas de franche rupture entre les différentes catégories d'appréciation, d'où la difficulté de qualifier les valeurs discrètes délivrées par les systèmes informatiques.

La logique floue pour des interfaces "humaines"

La logique floue propose d'établir un continuum entre les valeurs discrètes. Elle permet ainsi de se rapprocher un tant soit peut de notre manière de penser. Bâtir un référentiel spécifique à base de logique floue permet d'adoucir les frontières et ainsi passer, non plus brutalement, mais très progressivement d'une catégorie à l'autre.

• À ce sujet, voir le dossier complet au sein de l'ouvrage : Les nouveaux tableaux de bord des managers.
• Ce dossier est aussi mis à la disposition sous format PDF pour les lecteurs du livre "les tableaux de bord du manager innovant".

Référence du site

›

Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Disponible en librairie
   

• Consultez la fiche technique

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

• Lire aussi sur le même sujet "On ne pilote que ce qui est facile à mesurer"
• Ainsi que Choisir un indicateur de performance

Ressources web

• Une introduction à la logique floue avec Open Classroom
• Les applications industrielles de la logique floue, un dossier Schneider Electric

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À lire...

› Pour en savoir un peu plus, lire l'ouvrage de référence : La question décisive.
Pour l'auteur, la mesure de la satisfaction client est le critère le plus important. La meilleure manière de l'évaluer reste encore d'étudier les réponses à cette seule question : "Recommanderiez-vous cette entreprise, ce produit, cette marque à un ami ?"

La question décisive
Recommanderiez-vous cette entreprise à vos amis ?
Frederick F. Reichheld, Bertrand Pointeau
Pearson Village Mondial
228 pages
Dispo :
› www.amazon.fr

Cet ouvrage a été publié chez HBS sous le titre " The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth" dispo sur Amazon.fr.
› Un second ouvrage "Answering the Ultimate Question complète" complète le livre de F. Reichheld "La question décisive". Orienté terrain, il propose des applications concrètes de la démarche :

Answering the Ultimate Question
How Net Promoter Can Transform Your Business ?
Richard Owen, Laura Brooks
Jossey Bass Wiley
320 pages (anglais)
Dispo :
› www.amazon.fr

Richard Owen et Laura Brooks sont co-développeurs de Net Promoter Score. Avec cet ouvrage, ils expliquent concrètement comment développer cette approche au sein même de l'entreprise, quelle que soit son activité. Des exemples de terrain.

Net Promoter Score ® est une marque déposée de Satmetrix Systems, Bain & Company et Fred Reichheld. Voir le site de référence : www.netpromoter.com.
Remarque : il ne s'agit pas là non plus d'une solution définitive. Le Net Promoter Score ® a aussi trouvé ses propres détracteurs.
Cette méthode est à rapprocher des techniques de calcul d'indicateurs du type "Word of Mouth", comme le CRV Customer Referral Value, qui estime la capacité de recommandation et d'apport de nouveaux clients.

Un commentaire avisé d'un spécialiste de la question

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