La transformation démocratique de l'entreprise

Name: Les Tableaux de Bord du Manager Innovant
Author: Alain Fernandez
ISBN: 9782212569285

Mise à jour le 10 septembre 2024 Par Alain Fernandez

Quoi que l’on en dise, l’entreprise actuelle est toujours porteuse de son héritage taylorien. Encore aujourd’hui, ceux qui décident de la marche de l’entreprise et prescrivent les modes de travail ne sont pas ceux, bien plus nombreux, qui exécutent et créent la valeur.
Il est pour le moins anachronique de perpétuer ce modèle de gouvernance en totale contradiction avec les principes démocratiques de nos sociétés progressistes.

Nous savons tous que sans une étroite et franche coopération de tous les acteurs de l’entreprise, nous ne parviendrons pas à affronter les enjeux économiques, sociaux et écologiques qui nous attendent, des enjeux sans aucune commune mesure avec tout ce que l’on a connu jusqu’à présent.
Et pourtant, hormis quelques assouplissements managériaux aussi tonitruants que cosmétiques, rien ne change.
Sans chercher à tout révolutionner (quoique), ce livre démontre concrètement, à l’aide d’une démarche pratique, qu’il est tout à fait possible de dépasser cet archaïsme pour accéder au sein d’une entreprise à une gouvernance démocratique et participative digne de ce nom.

Pour en finir avec le mépris principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui

La transformation démocratique de l'entreprise, le livre

La transformation démocratique de l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Alain Fernandez
Editeur : Mimismo
Pages : 350 pages
Prix : 19,90 Euros
EAN : 978-2959320422
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Dispo :

En prime avec ce livre, gratuitement et réservé aux lecteurs, l'ebook "le dictionnaire du lean" au format pdf

SYNOPSIS

La nouvelle mission de Damien, consultant chez Lean System, ne présente a priori guère de difficulté. Il s’agit d’instaurer le Lean Management chez EquipSciences, une entreprise de conception et de fabrication d’équipements scientifiques.
Le holding propriétaire de ladite entreprise ne vise qu’un seul objectif : gonfler les chiffres pour pouvoir la revendre plus facilement.
Rien de bien sorcier pour Damien.
D’ailleurs, comme il n’a guère envie de perdre son temps dans les embouteillages, la mission se déroule au nord de paris et lui habite banlieue sud, il se prépare à conduire sa mission façon « Blitzkrieg » . Ainsi, il se débarrassera de cette affaire au plus vite. Un succès de plus à son palmarès.

Mais, pas de chance pour Damien. François Le Tellier, le dirigeant d’EquipSciences, nourrit une tout autre ambition :
Il souhaite avant tout redonner ses lettres de noblesse à tous les métiers de l’entreprise et à ses acteurs, les véritables créateurs de valeurs.
Ensuite, il développera la coopération à tous les niveaux en travaillant la question du conflit afin de parvenir à de véritables consensus.

Les trois temps de la mise en oeuvre de la démocratie en entreprise

Temps 1 : Passer du directivisme à la coopération, un exemple d’implantation du Lean Management « par le bas »

Dans ce chapitre, on suit un jeune consultant en charge d'implanter le Lean management dans une entreprise récemment racheté.
Cependant le dirigeant voit cette démarche différemment.
Il invitera d'une manière très appuyée le consultant à confronter ses solutions et son approche avec le point de vue et les attentes des salariés au cœur du projet, comme cela devrait-être dans toutes les entreprises dignes de son management.
Travailler en RÉELLE collaboration avec les "acteurs" qui devront subir les nouvelles règles est la première étape pour réduire un tant soit peu le mépris intrinsèque au management, autoritaire par principe.

Les "acteurs" sont les salariés et temporaires, les managers intermédiaires ainsi que les fonctionnels, en fait plus généralement, tous ceux qui "agissent" pour créer la valeur et qui garantissent la profitabilité et la pérennité de l'entreprise.

Temps 2 : Exploiter le Kaizen pour améliorer le “Bien vivre” des salariés et pas uniquement pour satisfaire les indicateurs économiques

Le Kaizen est un excellent instrument de développement continu. Sa recette est simple et complexe à la fois. En principe, il "suffit" de s'appuyer sur l'intelligence collective des personnes en charge de l'activité pour identifier les solutions d'amélioration, les mettre en œuvre, les évaluer et les corriger dans une démarche de type PDCA.
Il serait peut-être temps maintenant de ne pas en limiter l'usage (souvent en dépit du bon sens d'ailleurs) à la seule recherche de pistes de réduction des coûts. Cet instrument, la méthode et les outils associés seront aussi utilisés à profit pour développer le bien-être et le bien-vivre des individus.
Encore faut-il cesser d'être obnubilé par les vieilles lunes d'un autre temps comme l'exclusivité de la quête de productivité à tous crins et la standardisation tous azimuts qui pénalise toutes velléités d'innovation.
Si on réfléchit un tant soit peu, l'amélioration au sens du client et celle au sens des salariés n'ont rien d'incompatible. C'est le thème de cette deuxième partie.

Temps 3 : 10 jalons pour construire le collectif et mettre en action une gouvernance participative

Bien évidemment, on ne passera pas de but en blanc sur une simple décision managériale d'une entreprise hiérarchisée et verticale à une coopération étendue à tous les salariés.
Déjà, il faut redéfinir le rôle et le sens de l'entreprise. Ensuite, il s'agit de construire les fondations d'une coopération au sein des équipes et au niveau global en redéfinissant la notion de consensus et de représentation.
Nous serons aidés dans cette partie avec l'expérience de peuples dits "primitifs" tels les peuples premiers de l'est de l'Amérique (USA/Canada), les Iroquois notamment, qui avaient inventé le principe d'une constitution démocratique bien avant les Nords-Américains. Pour la petite histoire, elle fut une source d'inspiration à la constitution américaine.
Puis, il sera nécessaire aussi de repérer les forces en présence, positives et négatives ("pommes pourries" et autres "déviants") et les sources de pouvoir véritable (qui en pratique n'est pas nécessairement fondé sur la hiérarchie).

Bref, les thèmes rapidement évoqués ici ne sont qu'un aperçu partiel du déroulement du processus vers la démocratie active, structuré en dix jalons pour cette troisième partie de l'ouvrage.

Les extraits du livre et pages de référence du livre

Ce livre est accompagné d’un site web et d’un ebook réservé aux lecteurs, « le dictionnaire du Lean » présentant les principes fondateurs du Lean management qui ne sont pas tous développés dans l’ouvrage.

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de l’aide à la décision et de la mesure de la performance dans le cadre des démarches d’amélioration continue. Il travaille depuis plusieurs années sur les principes de la coopération comme unique solution pour équilibrer les enjeux économiques, environnementaux et humains. Il est l’auteur de plusieurs livres de management qui anticipent la démarche ici présentée, chacun vendu à plusieurs milliers d’exemplaires.

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