Les salariés sont les créateurs de la richesse de l'entreprise

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Ne jamais oublier : Les salariés sont les subordonnés...

• Il est tout aussi étonnant qu’au XXIe siècle les travailleurs en général, salariés ou temporaires, opérationnels ou fonctionnels, peu importe leur rôle et leur fonction dans l'entreprise, soient toujours soumis à l'arbitraire (ou à l’immobilisme selon les cas) d'une direction bien trop loin des réalités vécues au quotidien sur le « terrain ».
• Il est tout aussi surprenant que l’entreprise fonctionne toujours selon un principe de cloisonnement et de pyramide hiérarchique, structurée par un principe d’autoritarisme qui malheureusement n’est pas toujours de compétence.
• Mais voilà, quand on est salarié, on est un subordonné contractuellement tenu d'obéir aux ordres et injonctions quels qu'ils soient, verbales ou pire encore, procédurales. En référence le Code du travail

Et les managers intermédiaires dans tout cela...

Ils sont logés à la même enseigne.
Courroie de transmission des ordres "d'en haut" sans que l'on daigne leur en donner la portée et le sens, ils remplissent la délicate mission d’inciter leur équipe à poursuivre des objectifs qu’ils n’ont pas choisis avec des moyens toujours plus limités.
La tâche n’est pas une sinécure.

Si on ajoute l’enthousiasme défaillant des membres de l’équipe qui trop souvent et à juste titre n’espèrent pas grand-chose comme reconnaissance pour les efforts déployés, manager devient un véritable « challenge » pour employer un terme fétiche de la novlangue managériale ultralibérale.

Le problème est bien plus profond que cela comme le résume le graphique suivant :

Légende : L'organisation de l'entreprise, rôles et pouvoirs
Ce graphique est extrait du livre : « la transformation démocratique de l’entreprise »  

L'organisation de l'entreprise : les trois sous-systèmes

Procédons à l'étude détaillée de ce graphe présentant les trois sous-systèmes de l'organisation d'une entreprise, décrits ici en priorisant l'expérience de terrain plutôt que la théorie classique des organisations : Direction, Management intermédiaire et Exécution. Commençons par le volume central, le management intermédiaire.

Le volume central, le manager intermédiaire

Le manager, ici qualifié « de terrain », se retrouve assez souvent en position de punching-ball.
Il doit s’assurer :

• 1. que les objectifs imposés par la direction sont bien suivis ;
• 2. que les procédures, normes et consignes sont bien appliquées.

Il doit aussi :

• 3. résoudre autant que faire se peut les problèmes de toutes sortes rencontrés par les membres des équipes tels que le manque de clarté des objectifs, l’indisponibilité des moyens ou les inévitables conflits internes;
• 4. rédiger de fastidieux rapports d’activité détaillés (reporting);
• 5. Sans oublier de garder en ligne de mire sa propre carrière.

Aparté : Bon après le manager a choisi d'être le digne héritier du contremaître, alors il assume, diront certains...
Cela dit, ce n'est pas simple. Il est quasiment impossible, en France en tout cas, d'obtenir une promotion tout en conservant son métier technique dans lequel on excelle. Une promotion entraîne nécessairement un poste où l'on doit manager d'autres personnes, que cela nous plaise ou non. C'est sûrement pour cela que je me suis mis à mon compte assez rapidement après mon passage de quelques années dans le salariat.

Le volume du haut : la direction

Les directions d’une très large majorité d’entreprises ne se contentent que des rapports chiffrés pour apprécier la rentabilité de leur entreprise et ses possibilités d’évolution.

Une très large majorité de directions ne s’aventurent sur le terrain des centres de production et de création de richesse qu’à l’occasion de visites de clients et de personnalités politiques.

Le constat n’est pas nouveau.
Il y plus de cinquante ans, Taiichi Ohno, père putatif du Toyotisme et donc du Lean Management, invitait les directions à sortir de leur tour d’ivoire pour « descendre » sur les lieux de production : atelier, labos, bureaux d’études, chantiers : le Gembawalk.
Il insistait sur le fait qu’il ne s’agissait pas de faire de la figuration. Ce n’est pas avec une visite en coup de vent que l’on comprendra le processus de création de valeur. À ce sujet, Taiichi Ohno précisait :

« Quand vous êtes en phase d'observation sur le "Gemba", faites quelque chose pour aider ceux qui travaillent là. Si vous le faites, les hommes prendront conscience que vous pouvez les aider et seront pressés de vous revoir sur le Gemba ».

D’autre part, si dans les plus grandes entreprises, les membres du COMEX ne se préoccupent guère des réalités vécues au quotidien par les acteurs de terrain, dans les plus petites (PME, plus petites que moyennes), on voit plutôt les dirigeants courir du four au moulin, cherchant à tout contrôler et se retrouvant à décider un peu de tout sur tout.

• Problème de confiance ?
• Problème d’organisation ?
• Les deux à la fois ?

En tout cas, il ne leur reste guère de temps pour définir les bonnes orientations stratégiques.

Le volume du bas : les exécutants

Les exécutants ou opérationnels, quel que soit le métier exercé, se retrouvent peu ou prou dans une situation tout autant contraignante que leurs managers de terrain.

Ils sont en effet tenus d’accomplir leur tâche du mieux possible tout en jonglant avec des procédures parfois inadaptées, puisque fixées par des prescripteurs loin de la réalité du processus de création de valeurs, propre à l’entreprise ciblée.

Des prescriptions et des "standards" pas toujours bien adaptés à la réalité de la production

Autrement dit, si les standards issus des benchmarking ont un certain intérêt dans bien des cas, il est tout de même prudent d’éviter de généraliser la pratique sans prendre quelques précautions.

Par exemple, s’informer à fond sur le contexte de production pour le site ciblé n’est pas un luxe.
Malheureusement, bien des prescripteurs ne prennent pas ces précautions d’usage et pour résoudre les problèmes (qui souvent n’en sont pas), préfèrent imposer leur « solution sur étagère », pompeusement qualifiée de « bonne pratique » pour couper court à toutes protestations.

Ce sera aux opérationnels de trouver le moyen de respecter les contraintes tout en assurant leur rôle productif.
Ce qui n’est pas simple à plus d’un titre, puisqu’il s’agit d’atteindre des objectifs qu’ils n’ont pas choisis.

Après, il existe évidemment des entreprises où l’on accorde un certain degré d’autonomie. Cela dit, la tendance générale est plutôt paradoxalement en sens inverse.

Une autonomie des équipes de salariés qui n'en est pas une

Ce que l’on appelle autonomie des équipes en entreprise consiste à accorder aux groupes constitués un certain degré de liberté d’action pour atteindre les objectifs fixés.
Cette liberté n’en est pas moins cadrée par les normes et procédures et aussi par les désirs et avis du « client » plus que jamais présent au coeur de l’entreprise.

Est-ce un progrès pour les opérationnels ?

Avec une telle conception de l’autonomie, il est assez difficile d’imaginer les chargés de la production (toujours au sens large, voir note ci-dessus) déployer des efforts toujours plus conséquents pour atteindre des objectifs toujours plus ambitieux.

De surcroît, comme ceux qui sont chargés d’atteindre lesdits objectifs ne les ont pas choisis, il n’est pas dit qu’ils y adhèrent nécessairement.
Et quand on n’adhère pas à l’objectif de performance poursuivi, la motivation pour faire plus que le prescrit risque d’être au plus proche du zéro absolu.

Le contrôle plus que jamais présent

La notion d’autonomie devrait être indissociable des notions de confiance et de reconnaissance. Le salarié doit faire confiance à son management, et suivre les yeux fermés les choix et les orientations décidées par la direction. En revanche on multiplie à l’infini les techniques de contrôle toujours plus contraignantes et sophistiquées à la fois, grâce à un mauvais (à mon sens) de la technologie informatique.

La direction impose des objectifs, et doit s’assurer que les équipes déploient correctement les efforts nécessaires pour les atteindre dans les délais prescrits.
Une telle conception de l’autonomie réduit la notion d’objectif à autant de carottes à décrocher, au risque de recevoir des coups de bâtons si on ne les atteint pas.

Quand les équipes sélectionnent les objectifs qu'ils devront poursuivre...

• Les objectifs sont alors plus affinés, plus concrets c’est-à-dire en parfaite relation avec les réalités du travail et bien évidemment plus fédérateurs.
• En toute logique, dans une entreprise bien structurée et prévoyante, les objectifs de terrain sont étroitement liés à la stratégie de l’entreprise. Ce sont les marqueurs de son déploiement. C’est une évidence n’est-ce pas ?
• Ce devrait aussi être une évidence de comprendre l’importance de l’adhésion des salariés aux objectifs les concernant, et que ce ne sera pas avec la carotte et le bâton que l’on y parviendra.
• Il tombe sous le sens que les salariés en charge d’atteindre les objectifs doivent impérativement participer à leur choix et pas simplement être consultés.

 Confiance et transparence

Au préalable bien évidemment, il est tout aussi impératif que les salariés soient parfaitement au courant des choix stratégiques et de leurs enjeux (finalité, risques, moyens et délais). Pourtant, que l’ensemble des salariés soit reconnu comme une partie prenante active et responsable dans le devenir de l’entreprise devrait être une évidence pour plusieurs raisons :

• 1. Déjà, pour construire une solide stratégie, solliciter les acteurs au contact de la réalité tombe sous le sens.
• 2. Les signaux faibles annonçant les opportunités stratégiques ne sont perceptibles que sur le terrain, et seulement par les acteurs qui se sentent concernés au premier plan par l’évolution de leur entreprise.
• 3. Enfin, ayant participé à la réalisation de la stratégie et y adhérant à la majorité, ils seront naturellement motivés pour poursuivre les objectifs opérationnels ou « tactiques », surtout s’ils les ont eux-mêmes choisis, pour atteindre la finalité stratégique à laquelle ils croient.

Bien évidemment, pour que les salariés puissent construire et partager un avis motivé et justifié encore faut-il qu’il dispose des informations sans limites. La reconnaissance est tout aussi indispensable, notamment en partageant les fruits du succès (une tape dans le dos ou la photo de l’employé du mois dans le hall de l’entreprise ne sont pas vraiment suffisantes).

Nous disposons tous d'un QI suffisant pour coopérer

Mais alors, comment s'y prendre ?
La solution est fort simple. Il suffit d’admettre que tout un chacun dispose d’un QI équivalent, qu’il soit membre de l’équipe de la direction ou de n’importe quel autre poste dans l’entreprise.

Il suffit que tout le monde admette qu’un autre membre de l’entreprise quel que soit son rôle dans le processus de création de richesse auquel tout le monde contribue, a le droit de proposer son point de vue et d’argumenter pour le défendre.

Cela fonctionne à merveille dès que l’on partage l’information et que l’on instaure la confiance. Ce n’est que le B.A. BA du principe démocratique.

Pour mémoire, lors d’une élection nationale, le vote du président n’est pas plus important que le vôtre ou le mien. Pourquoi serait-ce différent au sein de l’entreprise où la très large majorité des salariés passe les trois quarts de leur temps et de leur vie ?

Remarque : les coopératives, de type SCOP par exemple, fonctionnent ainsi. Toutes les décisions d’importance sont prises en commun selon la règle : une personne = une voix.

 

La transformation démocratique de l'entreprise

La transformation démocratique de l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
Prix : 19,90 €
Prix Format ebook : 0,99 € Promo de lancement ! (epub ou kindle)
Extrait du livre

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de l’aide à la décision et de la mesure de la performance dans le cadre des démarches d’amélioration continue. Il travaille depuis plusieurs années sur les principes de la coopération comme unique solution pour équilibrer les enjeux économiques, environnementaux et humains. Il est l’auteur de plusieurs livres de management qui anticipent la démarche ici présentée, chacun vendu à plusieurs milliers d’exemplaires.

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Piloter l'Entreprise Innovante...

De l'importance de réformer les principes archaïques de contrôle de la mesure de la performance pour enfin dynamiser la prise de décision en équipe, incontournable clé de l'entreprise innovante. La méthode SOCRIDE centrée sur les questions de Confiance et de Reconnaissance est ici expliquée, illustrée et détaillée :

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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