La démocratie en entreprise

Mise à jour le 30 septembre 2024 Par Alain Fernandez

Instaurer la démocratie en entreprise ne consiste pas uniquement à choisir l'équipe dirigeante (ce qui est déjà un plus). Il s'agit aussi et surtout de participer aux prises de décisions d'importance conditionnant la bonne marche et l'avenir de l'entreprise.

Tableaux de bord du manager innovant, le livre

Soit en direct, soit en passant par des représentants comme pour une démocratie représentative.
Énoncé ainsi, tout cela est bien beau. Encore faut-il parvenir à ce que tout un chacun, quelle que soit sa position dans la ligne hiérarchique, respecte le droit de vote de tous les autres salariés, désormais ses alter ego dans le cadre d'une véritable démocratie.
Bref, il faut déjà tuer le mépris inhérent au management d'entreprise.

Résumé :

L'entreprise est toujours fondée sur modèle organisationnel et managérial pour le moins archaïque : ceux qui produisent la richesse n'ont pas le droit à la parole pour les décisions qui les concernent directement. Pourtant, ne serait-ce que sur le plan économique, dans un contexte concurrentiel aussi déséquilibré que le nôtre aujourd'hui, on a plus que jamais besoin de l'intelligence cumulée de l'ensemble des personnels pour innover et pérenniser l'entreprise.
D'autre part au XXIe siècle, on pourrait espérer une reconnaissance plus responsable des salariés qui créent les richesses.
Pour construire une démocratie d'entreprise il va s'agir de réformer le management pour que tout un chacun, quel que soit son rôle et sa position hiérarchique juge tout à fait légitime qu'un autre quel qu'il soit ait un avis différent et ait le droit de l'afficher, de le défendre et de le faire partager. C'est cela la démocratie.

Sommaire

Une organisation démocratique digne de ce nom
Pour en finir avec le salarié "variable d'ajustement"
Mettre une pause dans la quête de productivité et de réduction des coûts
Réinventer une démocratie d'entreprise fondée sur la notion de consensus
"La Transformation démocratique de l'entreprise", Nouveau livre
L'auteur de l'article

La démocratie ce n’est pas uniquement se contenter d’élire un dirigeant. La démocratie c’est avant tout la participation de tous aux prises de décisions d’importance, que ce soit en direct ou par l’intermédiaire de représentants. Ceux-ci, révocables à tout instant, sont judicieusement choisis pour porter la juste parole et défendre les intérêts du groupe tout en s’assurant de la cohérence globale et durable de la société et de son projet.
Source : "La transformation démocratique de l'entreprise"

Légende : 8 règles pour construire une démocratie d'entreprise.

Une organisation démocratique digne de ce nom

C'est une entreprise qui a bien compris que l'intelligence était également répartie dans l'entreprise. Elle a aussi compris que les salariés, en règle générale, aiment le travail bien fait. À une très large majorité, ils apprécient aussi leur entreprise. C'est de cet enseignement-ci et seulement de celui-ci que l'on peut poser les fondations de la démocratie dans l'entreprise.

L'entreprise aime la tradition...

Ce n'est pas si simple. Déjà, il s'agit de réformer en profondeur le management pour placer au premier plan et comme règle de fonctionnement le respect de l'avis de tout un chacun, quel que soit son rôle ou sa position hiérarchique dans l'entreprise.

Tradition d'autoritarisme...

Seulement, c'est bien plus facile à dire qu'à faire. L'entreprise est fondée sur un principe d'autoritarisme qui assure la "solidité" de la pyramide hiérarchique.

Dans une société traditionnelle, telle celle des autochtones d'Amérique du Nord, (archaïque aux yeux de nos contemporains), la hiérarchie ne peut être construite que sur un principe de compétence.

Malheureusement, nous autres peuple "évolué", nous avons inventé une hiérarchie fondée sur un pouvoir de "droit" où celui qui le détient dispose aussi d'une panoplie d'instruments de sanction graduelle pour assurer la soumission et régler le compte des récalcitrants.

Pierre Clastres, ethnologue prématurément décédé, démontre que le pouvoir, puisqu'il s'agit bien de cela, ne peut exister sans la violence (La société contre l'état).
Précisons dans le contexte de l'entreprise : qu'est-ce donc qu'une mise au placard, un blocage de carrière, une mutation non désirée ou un licenciement pour faute si ce n'est une insupportable violence pour celui qui la subit ?

Tradition du "toi tu n'as rien à dire..."

On retrouve, puissance dix mille, cette lourdeur hiérarchique artificielle lors des réorganisations d'entreprise. Toujours décidées depuis "en-haut". Ceux "d'en bas" n'ont qu'à subir les décisions des prescripteurs. Ils ont reçu l'assentiment de la direction. À eux, ceux "d'en bas", ensuite de se "débrouiller" avec les nouveaux process et... la surcharge de travail !

Le dégraissage comme on disait il y a quelques années

Il n'y a pas de réorganisation sans suppression de personnel. C'est bien la meilleure manière de réduire les coûts. C'est rapide et efficace et rapidement visible au bilan.
Dans nos sociétés orientées entrepreneuriat, le métier de cost-killer sera toujours aussi encensé... Et tant pis, autant pour ceux qui passent à la trappe que pour ceux qui se retrouvent avec une double charge de travail.
De toute façon, les seconds n'ont rien à dire. Le chômage que l'on euphémise du qualificatif de "structurel" est le juste rempart pour réprimer toutes les éventuelles velléités de contestation.

Hormis les coopératives pratiquant une véritable autogestion pleinement assumée (ce n'est pas toujours le cas), nous sommes vraiment très loin d'une simple ébauche de démocratie !

Un exemple, le projet Lean Management

La démocratie en entreprise et le respect des salariés

Les projets Lean Management, que j'ai particulièrement suivis au fil des années, sont un bon exemple de ce mode opératoire.

Dissimulé derrière un discours supposément humaniste parsemé d'envolés lyriques qui fleurent bon la démocratie, "tout le monde participe", en pratique, le projet se réduit à une rationalisation brutale et sans concessions des processus.

Cette rationalisation se traduit nécessairement par une augmentation des cadences de production, une perte de confort (voir les travaux de l'Anact) et... des suppressions de personnel !

L'objectif ultime est bien plus prosaïque: il s'agit tout simplement de redonner des couleurs au bilan et le plus rapidement possible.

Nous sommes depuis déjà pas mal d'années sous le joug des court-termistes.

En résultat, dans les faits, dans le concret, la plupart des réorganisations ainsi conduites sont au pire totalement inadaptées à l'entreprise et au mieux démotivantes. Les promesses de gain et de performance ne sont pas tenues, le projet ne répond pas aux ambitions. Bref, pour le dire sans les atermoiements de rigueur : ce sont des échecs.

Pour en finir avec le salarié "variable d'ajustement"

Bien évidemment, supprimer des emplois fait pencher la balance du bon côté, celui de l'accroissement du bénéfice, puisque l'on réduit les "charges"... Mais pour combien de temps ?

Doit-on toujours dans ce monde réfléchir à court terme ? Doit-on toujours mépriser les salariés qui sont les réels producteurs de richesse en cherchant à les dominer-motiver par l'infantilisation ? Le mythe du "manager bienveillant" comme solution à la dynamique des équipes est un bon exemple de cette infantilisation propre à un management de tradition féodale.

Après avoir comparé les pratiques comptables Caitlin C. Rosenthal, prof à Berkeley et auteur de l'ouvrage "Accounting for Slavery: Masters and Management", pousse un peu plus loin les origines du management en les reliant à l'esclavage . Lire ce texte How Slavery Inspired Modern Business Management (Boston review) "Les parallèles entre les pratiques managériales actuelles et l'esclavage ont toujours été négligés au cours des échanges "mainstream" traitant de l'histoire américaine de l'entreprise."

La mauvaise colonne comptable

Malheureusement, comptablement parlant, les salariés n'entrent pas dans la colonne des recettes, alors que ce sont eux qui les rendent possibles lesdites recettes. Ils sont considérés comme des coûts. Quel dommage de ne pas réattribuer les colonnes et cases comptables, on éviterait ainsi la casse des entreprises, tout autant fatale pour ceux qui la subissent que pour les régions qui les hébergent.

Mettre une pause dans la quête de productivité et de réduction des coûts

La course à la compétitivité est perdue d'avance. On ne rattrapera jamais les pays à bas coûts.
En fait, c'est bien le changement de gamme qui importe. Mais pour cela il faut innover. L'innovation ne repose pas sur les épaules d'un "patron" dans sa tour d'ivoire qui, par essence divine, aurait nécessairement les bonnes idées propres à révolutionner le marché.
Tout le monde ne s'appelle pas Steve Jobs.
Dans la pratique, concrètement, les bonnes idées, ce sont les salariés qui les ont. Et si on ne les démotive pas, ils pourront les faire connaître et les partager pour les faire grandir.

L'intelligence collective, l'arlésienne du management

Là encore, on ne parle pas des subterfuges du style "boîtes à idées" et autres "cercles de qualité". Ça n'a jamais vraiment bien marché et de toute façon, les seules idées que l'on attend des salariés ne concernent que l'amélioration de la productivité. Exemple :

"Dites chef, j'ai réfléchi, si je m'arrange avec mon collègue pour ne pas utiliser les mêmes outils au même moment, on pourrait se partager la même servante d'atelier comme cela vous pourrez faire l'économie d'une servante... Ensuite, vous pourrez standardiser cette bonne pratique pour tous les postes. Hein que c'est une bonne idée, chef ? Mais bien sûr, mon cher Cirepompe, vous avez toujours de bonnes idées..."

Voilà le genre de suggestion que l'on attend.
Il ne s'agit en rien d'une participation, puisque l'on ne retiendra jamais une suggestion susceptible d'améliorer le bien-être des travailleurs. Et ne parlons pas d'une proposition d'envergure stratégique !
On voit d'ici le petit sourire moqueur du supérieur hiérarchique entendant (et n'écoutant pas) une proposition que lui-même n'oserait pas formuler.
Servilité (ou subordination) oblige.

Alors en substance qu'est-ce que la démocratie d'entreprise ?

C'est admettre que tout le monde peut avoir de bonnes idées, c'est comprendre que l'on a tous un QI plus ou moins équivalent, même si l'on n'a pas suivi le même parcours de formation.

C'est d'ailleurs un plus pour disposer d'une diversité de points de vue qui enrichissent les débats.

Bref, c'est une chance inouïe pour l'entreprise qui pourra alors profiter pleinement de la trop fameuse intelligence collective pour dénicher des pistes d'amélioration et de progrès. On pourra alors parler des "stratégies collectives", à condition de jouer la carte de la transparence pour diffuser l'information et faciliter ainsi les "stratégies émergentes". On parle là de transparence, il s'agit de résoudre aussi la question de la confiance au préalable comme le propose la méthode SOCRIDE.

Légende : La méthode Socride pour prendre des décisions en équipes.

Changer la définition de l'entreprise

Une entreprise, ce n'est pas uniquement des marques, une valeur boursière, des indicateurs financiers, des clients de référence ou un "patron" présent dans les médias. Non. Une entreprise ce sont des femmes et des hommes qui ont une identité propre, une vie qui leur appartient, des compétences bien spécifiques et le goût du travail bien fait.
Bref, tout ce qui assure la prospérité de l'entreprise.

C'est par là qu'il faut commencer : redéfinir l'entreprise en mettant en avant les "vrais" créateurs de richesse, sans qui elle n'est rien.

Réinventer une démocratie d'entreprise fondée sur la notion de consensus

Ensuite, une fois que l'on a redonné leurs lettres de noblesse à tous les salariés, quel que soit leur poste ou leur statut, il s'agit de faciliter la prise de décision en commun...

Et pour prendre les décisions en commun encore faut-il "réinventer" une organisation démocratique et participative.
On n'ira pas chercher bien loin. Les Autochtones d'Amérique du nord de la région des grands lacs (USA et Canada actuels), les Iroquois notamment, avaient inventé un solide principe démocratique pour régenter les cinq puis six tribus composant ce peuple afin d'aplanir les conflits belliqueux perpétuels qui leur pourrissaient alors la vie.
Ils ont établi une charte composée de 117 articles. Puis, ils ont bâti une structure pyramidale de responsabilité fondée sur un principe de subsidiarité, un sujet sur lequel on galère pas mal en Europe.

Principe de subsidiarité, selon lequel une autorité centrale ne peut effectuer que les tâches qui ne peuvent pas être réalisées à l'échelon inférieur. Le Petit Robert.

Ainsi, si la décision et les actions conséquentes ne concernent que le contexte local, les "décideurs" c'est-à-dire toutes les personnes concernées cherchent le meilleur consensus pour choisir la bonne décision.
Elle est nécessairement bonne puisque les membres qui l'ont choisi sont d'accord.

Si la décision concerne ou implique des éléments en dehors de la zone locale, alors on élit un représentant pour porter la bonne parole à un niveau supérieur. C'est ainsi que se comprend la subsidiarité.

Les Iroquois élisaient donc un "Sachem" pour porter la bonne parole au niveau supérieur. Il le choisissait soigneusement en tenant compte de son habilité à la dialectique.

Les débats entre représentants ont passionné les missionnaires, jésuites pour la plupart, en charge de les évangéliser. Cette habitude de débattre sans faire de cadeaux pour trouver le juste consensus et prendre la décision qui convient a été rapportée en Europe par les dits missionnaires. C'est quelque part le déclencheur des Philosophies des Lumières, mais là, c'est une autre histoire.

La transformation démocratique de l'entreprise

La transformation démocratique de l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Alain Fernandez
Editeur : Mimismo
Pages : 360 pages
Prix : 19,90 Euros
EAN : 978-2959320422

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de l’aide à la décision et de la mesure de la performance dans le cadre des démarches d’amélioration continue. Il travaille depuis plusieurs années sur les principes de la coopération comme unique solution pour équilibrer les enjeux économiques, environnementaux et humains. Il est l’auteur de plusieurs livres de management qui anticipent la démarche ici présentée, chacun vendu à plusieurs milliers d’exemplaires.

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De l'importance de réformer les principes archaïques de contrôle de la mesure de la performance pour enfin dynamiser la prise de décision en équipe, incontournable clé de l'entreprise innovante. La méthode SOCRIDE centrée sur les questions de Confiance et de Reconnaissance est ici expliquée, illustrée et détaillée :

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages