Construire le collectif de l'entreprise pour des équipes responsables et engagées

Un collectif, ça se construit !

Et cela, on le sait depuis déjà pas mal d’années. En effet, selon le Petit Robert: "un collectif est un groupe de personnes réunies pour délibérer et prendre des décisions."
Encore faut-il être en mesure de prendre des décisions !

Bref, c'est d'une réforme en profondeur du management dont on a besoin urgemment.

Comment rater son collectif avec le team building et le culte du leadership

Ne pas prendre les salariés de l'entreprise pour des truffes sera un bon point de départ.

Ni team building, ni leadership

S'imaginer que ce sera avec les artifices infantilisants du team-building que l'on y parviendra est une première erreur. La seconde sera de les considérer comme des brebis dans l'attente de leur berger, autrement dit d'un leader doté d'un charisme hors du commun, pour les conduire et les motiver dans la bonne direction. Cela devrait tomber sous le sens pour une organisation composée d'adultes en pleine possession de leurs moyens.

Tout commence par un « grand R.É.C.I.T »...

• Il s’agit de donner du sens, de démontrer et de faire savoir que le mépris inhérent au management d’essence taylorienne a vécu.
• Bref, c’est le Respect qu’il s’agit de mettre en avant, d’assurer que tout un chacun a le droit et le devoir de donner et de défendre (d'argumenter) son point de vue sur les questions essentielles à la vie de l’entreprise.
• C’est aussi la certitude que son avis sera écouté, critiqué et retravaillé en commun pour construire quelque chose de positif et de consensuel.
• C’est évidemment plus aisé à écrire qu’à réaliser puisqu’il s’agit ni plus ni moins de réformer le management afin de le couper de ses racines archaïques d’essence taylorienne et Fayoliste.

Taylor : tout est formalisable

Pour Taylor, toute tâche aussi complexe soit-elle (le travail d’un tourneur-fraiseur n’est pas simple tant s’en faut) doit être codifiée dans ses moindres détails afin d’assurer une division du travail (déjà prônée par Adam Smith et critiqué par Alexis de Tocqueville), pour mieux le contrôler.

Procédures, démarches qualité, travail prescrit et travail réel

Au passage, il est tout de même particulièrement incongru de constater que, notamment impulsées par les démarches qualité successives depuis trente ans, nous en sommes encore dans cette dimension procédurale de la tâche à exécuter.

Les efforts que déploient les salariés pour combler l’écart entre le travail prescrit et le travail réel (lire et relire Christophe Dejours) passent encore inaperçus aux yeux des prescripteurs.

Cette non-reconnaissance du travail réel et des efforts déployés pour détourner les procédures afin d’accomplir leur mission de création de valeurs est vraisemblablement une des principales raisons du mal de vivre au travail dont souffrent nombre de salariés, quel que soit leur rôle ou leur fonction dans l’entreprise.

C’est aussi pour cela que l’on peut dire que l’entreprise est toujours dans une dimension taylorienne. Puisque formaliser les tâches pour rendre les individus interchangeables tout en détruisant leur pouvoir de compétence était justement le but recherché par Taylor (lire ou relire : Principes d'organisation scientifique Frederik Taylor 1911)

Retrouver la fierté de son métier, c’est une étape fondamentale de la construction du Grand Récit

La fierté de maîtriser son métier, de voir son travail reconnu et apprécié, c’est aussi le moyen d’affirmer sa personnalité dans l’entreprise et de ne pas être un pion interchangeable. C’est aussi ainsi que l’on parviendra à créer de solides échanges entre pairs et construire des consensus actifs. (on le verra plus avant).

Pour Fayol : tout est organisable

Henri Fayol, fortement inspiré par les travaux du Maréchal Lyautey sur l’organisation militaire, développe le modèle hiérarchique structuré en division plus ou moins hermétique de l’entreprise (Lire et relire : L'Administration industrielle et générale. 1916).

Sans s’appesantir, sur ce sujet que la plupart d'entre nous vivent au quotidien, retenons simplement cette critique de l’organisation hiérarchique de James G. March :
« L’idée est que les problèmes et les actions peuvent être décomposés en éléments eux-mêmes composés de sous-problèmes et de sous-éléments de telle manière que leurs interactions puissent être organisées au sein d’une hiérarchie », n’est qu’un mythe de l’entreprise. « La hiérarchie génère des illusions de contrôle et de responsabilités » (source : Revue Française de Gestion 9/10/1998).

Le respect « R » est donc le premier stade de notre « grand R.E.C.I.T »

Une nouvelle définition de l’entreprise accordant la part belle aux créateurs de richesse

La première opération de notre grand récit sera d’apporter une nouvelle définition de l’entreprise pour compléter la dimension financière et capitalistique traditionnelle.

Qu'est-ce qu'une entreprise ?

• Pour l’INSEE une entreprise est « une unité économique, juridiquement autonome dont la fonction principale est de produire des biens ou des services pour le marché. »
• Pour un investisseur ce sera quelques ratios financiers censés justifier de la santé de l’entreprise et permettant d’interpréter avec plus ou moins de risques d’erreur ses possibilités de profits à plus long terme.

Ces deux définitions sont importantes, aucun doute à ce sujet.
Cependant, pour créer un collectif responsable et engagé, il va s’agir de prioriser une troisième définition qui place au premier plan les femmes et les hommes de l'entreprise qui sont les véritables créateurs de richesse.

Légende : Ce graphique est extrait du livre : « la transformation démocratique de l’entreprise »

1^er Extrait du livre : Le premier jalon

Si on laisse un peu de côté la perspective comptable, on découvre qu’une entreprise c’est avant tout des humains avec leurs envies, leurs besoins, leurs ambitions, leurs préoccupations et bien sûr leurs savoir-faire et leurs savoir-être. Les femmes et les hommes de l’entreprise ne sont en rien une « ressource » fut-elle humaine.

2^nd Extrait du livre : premier jalon

L’entreprise n’est pas une société anonyme
Une entreprise, c’est un lieu physique où des femmes et des hommes se côtoient et éprouvent des émotions plus ou moins avouées ou réprimées ; c’est un cadre de vie où s’expriment des passions créatrices, collégiale ou individuelle ; c’est un environnement complexe où se manifestent des élans de joie et d’émulation collective, mais aussi de tristesse, de déception, de colère rentrée avec leurs conséquences néfastes pour la santé : burn-out et dépression.
Tout cela ne se mesure pas en données quantitatives et ne se retrouve pas dans les reportings simplificateurs à l’extrême. Les dirigeants dans leur tour d’ivoire ne voient que des chiffres, des gains et des coûts. Il ne s’agit pas d’ignorance, mais bien d’une volonté de camoufler tout ce qu’il y a d’humain.

Management... humain ?

La fonction du management a toujours été de gommer les individualités : soit à coups d’autoritarisme, « je ne veux voir qu’une tête », la standardisation « forte » des qualifications, des compétences, et des procédés en sont une déclinaison ; soit en les considérant comme une bande de lemmings suivant aveuglément le « leader ». Le culte du « leader charismatique» ou encore du « gentil » manager « bienveillant » est symptomatique de cette fiction, de ce monde artificiel de l’entreprise qui élude les personnalités qui la font exister.

On lit et on entend de plus en plus d’invocations implorant les dirigeants « d’introduire un peu d’humain » dans l’entreprise. C’est pour le moins paradoxal. Qu’est-ce donc qu’une entreprise sinon des humains ? Mais peut-être faut-il comprendre « introduire un peu d’humanité » et là, le message est beaucoup plus clair tout comme la dénonciation de l’inhumanité de l’entreprise actuelle que révèle en creux une telle supplique.

 

Il importe aussi de bien comprendre que la démocratie participative, ce n’est pas du blabla

Bien évidemment que la démocratie participative dans l'entreprise et la prise de décision collective ne sont pas des paroles en l’air. Il est tout de même surprenant qu’elles soient à ce point absente de l’entreprise, un lieu où l’on passe une bonne part de sa vie.

• En plus, il faudrait accepter d’être motivé, engagé, ne pas compter ses heures et tout en étant écarté de la moindre décision d’importance ?
• Et dans certaines entreprises bien plus nombreuses qu’on l’imagine, il faudrait trembler à chaque discours du président annonçant des temps difficiles à venir pour ne pas faire partie de la prochaine charrette de licenciement, puisque la transparence des plans décisionnels est plus qu’opaque ?
• Il faudrait accepter sans broncher ni pouvoir donner son avis sur les réorganisations qui perturbent plus qu’autre chose, puisque les prescripteurs ont tranché ?

En troisième partie, ce livre développe en 10 jalons les 5 lettres du grand RECIT

Respect, Échanges, Consensus, Intelligence collective et trouble-fêtes

• Respect

  On a superficiellement abordé ce sujet. C’est le thème développé par les deux premières parties de l’ouvrage, tant ce fondamental est important à construire pour aller plus avant.

• Échanges

  Une fois que tout un chacun a compris qu’il ne devait pas garder pour lui son point de vue, mais le mettre au profit du collectif afin qu'il puisse prendre les décisions les plus judicieuses, il peut échanger d’égal avec tous les autres partenaires de l’entreprise.


• Consensus

  Un consensus clair, engagé et mobilisateur ne s’obtient pas sans effort. Il s’agit d’inviter les participants à développer leur point de vue publiquement et à accepter la critique lorsqu’elle est constructive. Les coupeurs de parole, les critiqueurs professionnels et les timides seront combattus grâce à un principe d’arbitre et de règles de construction d'un consensus actif bien établies, des règles connues et acceptées de tous.

• Intelligence collective

  Si l’on cherche à construire un collectif responsable et engagé, ce n’est pas pour disposer d’un bataillon de pions serviles avec le doigt sur la couture du pantalon. L’objectif n’est autre que de parvenir à la tant recherchée intelligence collective.
  C’est bien pour cela que l’on commence par redonner leur lettre de noblesse à tous les salariés sans exception et qu’on leur explique que non seulement ils peuvent, mais ils doivent donner leurs avis et le défendre, quitte à frôler le conflit. Un conflit bien géré est toujours préférable à des ruminations de frustrés.
  Un conflit bien géré est aussi un véritable incubateur d’idées.

• Trouble-fêtes

  Bien évidemment, comme dans tout groupe humain constitué, on trouve toujours des individus qui ne jouent pas le jeu. Privilégier sa carrière est un comportement bien humain, cependant il ne faut pas que ce soit aux dépens du collectif. Si on ne parvient pas à les raisonner, à leur faire comprendre que l’on gagne ensemble et pas tout seul, il faut savoir trancher et les inviter à postuler dans une entreprise plus classique.

Avoir du temps pour soi

Après, ce qui fera toute la différence et marquera une nette évolution vers une société digne de son époque, ce sera d'accorder du temps pour que chacun puisse vaquer à ses propres aspirations.

John Maynard Keynes, dès 1930, prévoyait qu'un siècle plus tard, grâce à la technologie qui entrainera une progression de la productivité, on ne travaillerait plus que 15 heures par semaine.
L'évolution de la productivité est bien conforme à sa prévision, mais malheureusement c'était sans compter sur la cupidité des détenteurs du pouvoir. Ils ont su inventer les bullshit jobs (David Graeber) et culpabilisent régulièrement les salariés de ne jamais travailler assez...

Imaginez si lesdits salariés disposaient de temps pour eux. Ils pourraient réfléchir sur l'intérêt de perdre son temps à produire des choses pas toujours nécessaires, ils se poseraient de sérieuses questions sur les impacts écologiques de la production et ne comprendraient plus la nécessité d'un principe hiérarchique et autoritaire un poil moyenâgeux.

La solution a vite été trouvée : autant qu'ils travaillent comme des bêtes de somme en gagnant juste ce qu'il faut. Ils rêveront alors de carriérisme et ne disposeront pas de temps pour des questions dérangeantes pour les pouvoirs en place...

Ces quelques points ne sont qu’un bref résumé de la troisième partie du livre : « la transformation démocratique de l’entreprise »

 Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"
 Voir ici les réponses aux questions Pourquoi ce livre ? Pour qui est-il écrit ? et Comment se déroule l'étude ?

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de l’aide à la décision et de la mesure de la performance dans le cadre des démarches d’amélioration continue. Il travaille depuis plusieurs années sur les principes de la coopération comme unique solution pour équilibrer les enjeux économiques, environnementaux et humains. Il est l’auteur de plusieurs livres de management qui anticipent la démarche ici présentée, chacun vendu à plusieurs milliers d’exemplaires.

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Alain Fernandez
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