Passer de l'autoritarisme à la coopération
Objectif : Se débarrasser des croyances et idées préconçues du management qui cultivent contre vent et marée l’idée du chef comme seul maître à bord. C'est le point de départ pour délaisser l'autoritarisme et parvenir enfin à une coopération à part entière. Le plus difficile sera de mettre en veilleuse les promoteurs de ce modèle autoritaire. C'est-à-dire toute une classe de consultants, de théoriciens du management et d'influenceurs sur les réseaux sociaux qui élèvent au rang de recette aussi miracle qu’incontournable le principe de domination/soumission. Nous serions tous tenus d'y adhérer et d'avoir foi en son infaillibilité comme pour une nouvelle religion. Les dithyrambes à propos du Lean Management sont un bon exemple des pratiques de ces nouveaux thaumaturges.
Résumé
- À quoi ressemblerait une présentation du Lean Management non pas auprès des dirigeants, mais auprès de l’ensemble du personnel tout en leur laissant le droit de critiquer les propositions ?
- Mais attention : en appliquant impérativement la règle : toute critique est acceptable tant qu’elle est argumentée. Précision : Ce n'est pas de la fiction, c’est du vécu.
- L’idée : Chacun d’entre nous dispose d’un QI et d’un vécu suffisant pour donner son avis et apporter des réponses.C'est le principe fondamental d'une véritable coopération.
Les plans de réorganisation ne compte pas sur la coopération active des salariés
Les réorganisations d’entreprise concernent bien évidemment au premier plan les acteurs de la création de valeur que sont les salariés. Pourtant, les plans de réorganisation sont toujours décidés unilatéralement et imposés autoritairement verticalement.
En pratique, dans les faits et sans concession, on peut résumer le processus ainsi :
Le processus classique de mise en oeuvre d’une réorganisation autoritaire
Légende : Les 4 étapes pour rater son projet de réorganisation
Alors, comment ne pas rater son projet de réorganisation?
Bien évidemment, les entreprises ont aussi besoin d’être réorganisées pour accroître l’efficacité globale de ses processus. C’est indéniable. Le problème c’est que ces réorganisations sont toujours aux dépens des salariés.
D’expérience, c’est d’ailleurs du côté de l'autoritarisme intrinsèque au management et de son corollaire le mépris que l'on trouvera la principale cause des échecs. Considérer les salariés non pas comme des créateurs de richesse, mais comme des coûts, handicape toutes les réorganisations possibles et imaginables.
Le problème est simple et complexe à la fois.
Nous sommes dans une situation économique où de toute évidence pour disposer d’une rentabilité durable, il importe de dynamiser l’innovation.
Homo « Saber » (pour ne pas dire sapiens) et Homo Faber
Pour innover, il faut mettre en action son cerveau. Or, dans une entreprise, il existe autant de cerveaux que d’individus.
C’est tout de même une magistrale erreur de maintenir une telle frontière entre les exécutants et les décideurs, en estimant arbitrairement que seuls les seconds disposeraient d’un cerveau en état de fonctionnement (
homo « saber »), les exécutants ne seraient eux dotés que d’une paire de bras (
Homo Faber).
Le mépris de classe
Aussi, on ne les consulte jamais pour des
décisions d’ordre stratégiques et seules les suggestions censées améliorer la productivité localement sont écoutées (comme c’est le cas dans les principes du Lean Management et de la
démarche qualité).
En d’autres termes, on appelle cela le mépris de classe et c’est la principale cause de toutes les dérives managériales en entreprise.
Une direction plus futée que la moyenne
En revanche, le jour où les exécutifs prennent réellement conscience que tout employé, quel qu’il soit est doté d’un cerveau équivalent au leur et qu’ils ont nécessairement quelque chose à leur enseigner, on avance alors à très grands pas !
Et à ce stade et uniquement à celui-là on rend possible la construction d'un collectif responsable et engagé et l'on donne alors toute sa valeur à la notion d’intelligence collective. Encore faut-il ne jamais perdre de vue la question du respect.
Donc, pour réussir durablement un projet de réorganisation on doit impérativement intégrer l’ensemble des salariés comme partie-prenante de premier plan, dès les prémices du projet.
Mais attention : Sans les maintenir pour autant dans un rôle d’écoute. Il est plus qu’indispensable qu’ils participent à la construction du plan d’implantation.
Ils connaissent le terrain sur le bout des doigts et ce sont eux qui devront vivre avec la solution une fois celle-ci opérationnelle.
Les trois règles à suivre et à appliquer
Règle numéro 1 :
On joue la transparence totale afin d’éviter les quiproquos déstabilisants et démotivants.
Règle numéro 2 :
On respecte tout un chacun, et l’on écoute ceux qui savent comment fonctionne l’entreprise.
Règle numéro 3 :
On adapte en coopération le plan initial en permanence et en coopération, on insiste.
Légende : Les 3 règles de la participation
Points négatifs, les risques d'échec
Il existe nombre d’entreprises où les salariés, quels qu’ils soient, rechigneront à participer, pensant qu’il s’agit là d’un nouveau jeu de dupe.
Ayant été échaudés précédemment à maintes reprises par des pratiques douteuses de coopérations factices dont abusent bien des entreprises pour assurer artificiellement la « motivation », il s’agira de déployer des efforts de diplomatie afin d’expliquer clairement que dans le cas présent, on joue réellement la transparence.
La transformation démocratique de l'entreprise
La transformation démocratique de l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
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L’auteur
Alain Fernandez est un spécialiste de l’aide à la décision et de la mesure de la performance dans le cadre des démarches d’amélioration continue. Il travaille depuis plusieurs années sur les principes de la coopération comme unique solution pour équilibrer les enjeux économiques, environnementaux et humains. Il est l’auteur de plusieurs livres de management qui anticipent la démarche ici présentée, chacun vendu à plusieurs milliers d’exemplaires.
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