Passer de l'autoritarisme à la coopération

Les plans de réorganisation ne compte pas sur la coopération active des salariés

Les réorganisations d’entreprise concernent bien évidemment au premier plan les acteurs de la création de valeur que sont les salariés. Pourtant, les plans de réorganisation sont toujours décidés unilatéralement et imposés autoritairement verticalement. En pratique, dans les faits et sans concession, on peut résumer le processus ainsi :

Le processus classique de mise en oeuvre d’une réorganisation autoritaire

• 1) Une solution bien packagée...

  Les prescripteurs et consultants viennent avec leur solution déjà bien ficelée : On a connu les démarches qualité puis le Six Sigma puis le Lean management puis les méthodes agiles puis, etc. Sans oublier les combinaisons des unes avec les autres...

• 2) ...Qui paie sur le papier

  Étant donné qu’elles sont censées sur le papier donner bonne figure à la Bottom-line, les directions donnent carte blanche aux prescripteurs et à leurs intervenants. Exécutifs, prescripteurs et consultants sont enthousiastes...

• 3) On joue du storytelling à défaut d’informations claires et nettes

  Des chargés de communication informent le personnel con-cerné, mais sans trop s’appesantir sur les détails de la réorganisation. Ils préfèrent s’en tenir au storytelling : « c’est pour l’entreprise, pour la magie de la production », comme disait une récente ministre de l’industrie.

• 4) Le stress et l’angoisse s’installent

  La réorganisation est lancée, les salariés continuent d’assurer la production tout en partageant l’angoisse de ce que sera leur devenir et notamment de « qui » va passer à la trappe. Parce qu’il ne faut pas se leurrer. Les réorganisations, comme le Lean Management qui a plus que jamais le vent en poupe, visent les suppressions de personnel.
  C’est le moyen plus sûr pour réduire les coûts et d’améliorer par conséquent les bénéfices
  À charge pour ceux qui restent d’accomplir leurs tâches en plus des missions des ex-collègues brutalement débarqués et invités à trouver un « nouveau challenge ».

• 5) Ouf ! Les techniques d’accompagnement du changement sont là !

  Les salariés rechignent à accepter le « changement » ? Quelques opérations de communication, pompeusement qualifiées d’accompagnement du changement, seront là pour faire avaler la pilule. Elle n’en reste pas moins amère, mais entre la défense de son statut et le crédit de la maison à payer et de l’éducation des enfants, la partie est perdue d’avance.

• 6) Nous sommes alors en bonne voie vers l’échec

  Au final, conduite ainsi, la réorganisation se révèle inadaptée dans la durée, les bénéfices bien en deçà des idylliques prévisions initiales. Parfois et souvent même, le fonctionnement global de l’entreprise a régressé vis-à-vis de la situation pré-réorganisationnelle. Et ce sera aux salariés de se débrouiller avec ces nouvelles contraintes pour accomplir leurs tâches et atteindre leurs objectifs de création de valeurs.
  On parle alors à mots couverts de projets ratés. Les projets Lean Management conduits à l’emporte-pièce finissent souvent ainsi.

Légende : Les 4 étapes pour rater son projet de réorganisation

Alors, comment ne pas rater son projet de réorganisation?

Bien évidemment, les entreprises ont aussi besoin d’être réorganisées pour accroître l’efficacité globale de ses processus. C’est indéniable. Le problème c’est que ces réorganisations sont toujours aux dépens des salariés.

D’expérience, c’est d’ailleurs du côté de l'autoritarisme intrinsèque au management et de son corollaire le mépris que l'on trouvera la principale cause des échecs. Considérer les salariés non pas comme des créateurs de richesse, mais comme des coûts, handicape toutes les réorganisations possibles et imaginables.
Le problème est simple et complexe à la fois.

Nous sommes dans une situation économique où de toute évidence pour disposer d’une rentabilité durable, il importe de dynamiser l’innovation.

Homo « Saber » (pour ne pas dire sapiens) et Homo Faber

Pour innover, il faut mettre en action son cerveau. Or, dans une entreprise, il existe autant de cerveaux que d’individus.
C’est tout de même une magistrale erreur de maintenir une telle frontière entre les exécutants et les décideurs, en estimant arbitrairement que seuls les seconds disposeraient d’un cerveau en état de fonctionnement (homo « saber »), les exécutants ne seraient eux dotés que d’une paire de bras (Homo Faber).

Le mépris de classe

Aussi, on ne les consulte jamais pour des décisions d’ordre stratégiques et seules les suggestions censées améliorer la productivité localement sont écoutées (comme c’est le cas dans les principes du Lean Management et de la démarche qualité).

Une direction plus futée que la moyenne

En revanche, le jour où les exécutifs prennent réellement conscience que tout employé, quel qu’il soit est doté d’un cerveau équivalent au leur et qu’ils ont nécessairement quelque chose à leur enseigner, on avance alors à très grands pas !

Et à ce stade et uniquement à celui-là on rend possible la construction d'un collectif responsable et engagé et l'on donne alors toute sa valeur à la notion d’intelligence collective. Encore faut-il ne jamais perdre de vue la question du respect.

Donc, pour réussir durablement un projet de réorganisation on doit impérativement intégrer l’ensemble des salariés comme partie-prenante de premier plan, dès les prémices du projet.

Ils connaissent le terrain sur le bout des doigts et ce sont eux qui devront vivre avec la solution une fois celle-ci opérationnelle.

Les trois règles à suivre et à appliquer

• Règle numéro 1 :

  On joue la transparence totale afin d’éviter les quiproquos déstabilisants et démotivants.

• Règle numéro 2 :

  On respecte tout un chacun, et l’on écoute ceux qui savent comment fonctionne l’entreprise.

• Règle numéro 3 :

  On adapte en coopération le plan initial en permanence et en coopération, on insiste.

Légende : Les 3 règles de la participation

Points négatifs, les risques d'échec

Il existe nombre d’entreprises où les salariés, quels qu’ils soient, rechigneront à participer, pensant qu’il s’agit là d’un nouveau jeu de dupe.

Ayant été échaudés précédemment à maintes reprises par des pratiques douteuses de coopérations factices dont abusent bien des entreprises pour assurer artificiellement la « motivation », il s’agira de déployer des efforts de diplomatie afin d’expliquer clairement que dans le cas présent, on joue réellement la transparence.

La transformation démocratique de l'entreprise

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de l’aide à la décision et de la mesure de la performance dans le cadre des démarches d’amélioration continue. Il travaille depuis plusieurs années sur les principes de la coopération comme unique solution pour équilibrer les enjeux économiques, environnementaux et humains. Il est l’auteur de plusieurs livres de management qui anticipent la démarche ici présentée, chacun vendu à plusieurs milliers d’exemplaires.

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