On ne pilote que ce que l'on mesure… Ah bon ?

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Alain, votre article m'interpelle ; tout cela est tellement vrai ! Mais comment faire autrement dans un monde où le chiffre est entouré d'une quasi-religiosité et où il faut convaincre rapidement (les chiffres sont efficaces pour cela...) J'apporterais une déclinaison supplémentaire de votre adage : "On ne pilote que sur la base de ce qui est mesurable", ce qui revient à dire que l'on pilote souvent sur la base d'indicateurs non représentatifs ou ne synthétisant qu'une infime partie de l'information.
Ecrit par : La Chouette

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Absolument, les données collectées n'offrent qu'une vision partielle d'une situation donnée qu'il s'agit de compléter efficacement pour limiter le risque de la décision. Cette seconde étape particulièrement délicate explique pourquoi les décideurs préfèrent souvent... ne pas décider !
Ecrit par : afz

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Si les décideurs préfèrent souvent... ne pas décider (pour reprendre vos propos), de grâce faîtes-le savoir: les entreprises s'en porteront mieux, et nous opérationnels aussi qui devons chaque jour assumer les décisions non décidées, pourront alors vivre professionnellement heureux. A lire les différents ouvrages sur les notions de tableaux de bord à la française ou non, on sait d'avance que l'on ne sait rien. Et donc l'art de décider serait donc de faire croire que l'on a décidé sur la base de chiffre valides. Le problème est que les décideurs n'assument jamais leurs décisions et préfèrent largement le sport qui consistent à mettre en avant l'opérationnel comme étant la source de ses maux. Un décideur est donc foncièrement un menteur, sans le savoir, dès lors que le reporting est envoyé aux formats XLS ou PPT. Reporting déconnecté non seulement de la réalité mais de tout système d'information. Et BI et autres gestion de la performance n'ont aucune valeur si une culture du décisionnelle n'est pas véhiculé au sein de l'entreprise... à tous les étages, partagée par tous et pour tous.
Ecrit par : Olivier

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Chercher les indicateurs représentatifs de la mesure de la performance, c'est une course sans fin, et toujours déçue, car on ne peut pas appréhender la complexité de l'ensemble d'une organisation en mouvement ainsi : c'est comme de chercher à connaître la vraie couleur du caméléon... Même Mittal, le nouveau prince de la sidérurgie, risque de s'en rendre compte...
Ecrit par : Zone Franche

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C'est sûr qu'en environnement complexe la performance dans l'absolu ça ne veut pas dire grand chose. Si pour un coureur de sprint, seul le chrono est juge de paix, la performance en entreprise et donc sa mesure sont plutôt multi facettes. La performance en fait dépend de la stratégie choisie. Elle s'exprime selon les axes développement, les objectifs, l'unité de mesure et le metre étalon propres au contexte. C'est seulement à ce stade que l'on peut parler de mesure de la performance. Autrement, c'est sûr, ce n'est que du blabla... A plus
Ecrit par : afz

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ce documents et les commentaires forment un petit résumé bien argumenté sur cette question du jugement dernier lorsqu'il faut ''arranger'' et publier ses chiffres. je dirais que tous les biais qu'on constate conduisent à ne faire des efforts que sur les indicateurs pris en compte par les manager. souvent une discordance entre les déclarations et la pensée. (exemple sécurité vs production). l'opérationnel doit alors trouver comment s'ajuster, en évitant la tuile! c'est là qu'apparaît son génie, jusqu'à ce qu'il devienne lui-même Manager...il s'exposera alors le moins, pour rester.
Ecrit par : florian

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Merci pour ce post très intéressant. Le "Quoi mesurer" doit certes s'intéresser aux "indicateurs" quantitatifs et surtout qualitatifs et ne pas tomber dans la facilité ce qui conduit bien souvent à faire parler les chiffres pour justifier d'une quelconque opinion/action/idée prise arbitrairement (non collectivement). Pour cela deux élément me paraissent tout aussi important dans la mesure de la performance : le "Pourquoi mesurer" et le "Quand mesurer". Le premier est fondamental car il est un "test" de la pertinence de chaque indicateur retenu. Tous les indicateurs qui n'entre pas, qui ne contribue pas clairement à l'objectif énoncé ("le pourquoi de la mesure") doivent être écarté. En somme avoir une approche systémique de l'ensemble des indicateurs. Le second est tout autant fondamental surtout s'il on s'essaye à des indicateurs plus qualitatifs et parfois difficile à mesurer. Le "Quand" de la mesure est en générale l'élément le plus centrale en ce sens qu'il caractérise l'organisation comme étant une "organisation apprenante" ou pas. Ainsi mesurer efficacement la performance nécessite de le faire le plus régulièrement possible, de prendre le temps d'analyser les résultats et le cas échéant de changer les seuils des indicateurs ou les indicateurs eux-mêmes. Le plus grand défaut des approches que j'ai pu observer dans les organisations dans lesquelles j'ai pu opérer était la vision statique de "l'activité de mesure" (dans l'espace et dans le temps) à laquelle j'oppose une approche organique à savoir systémique, itérative et incrémentale et surtout collaborative !! MAC
Ecrit par : MAC

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Merci pour cette excellente synthèse qui rappelle la nécessité d'adapter les outils de pilotage aux objectifs stratégiques et à la culture de l'entreprise.
Ecrit par : Jean Altair

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