Management de la performance et confiance

La confiance est un élément majeur : sans elle, aucun projet n'aboutit. Éric Tabarly, extrait : "Mémoires du large"

L'entreprise pro-active et responsable

Constat : L'entreprise du XXIème siècle se doit d'être pro-active et responsable.

1) Pro-active
C'est être en mesure d'anticiper les évolutions du marché (lecture des micro-signaux, saisie des opportunités, identification des menaces), une nécessité dans un monde hyper-concurrentiel tel que le notre aujourd'hui.

2) Responsable
C'est être en phase avec les aspirations à l'émancipation et le besoin d'autonomie des salariés, toujours demandeurs d'une hiérarchie moins pesante (voir notamment le management autoritaire).
C'est aussi assumer toute sa responsabilité pour répondre aux nouvelles exigences sociétales : environnement, transparence, responsabilité sociale, voir notamment le développement durable. Voilà le contexte.

Changer le principe de mesure de la performance

Il est bien évident que la mesure de la performance de l'entreprise se doit de faciliter un pilotage pro-actif au service de tous les acteurs de l'entreprise.
Bien conçue, la mesure de la performance n'a d'autres finalités que celle d'orienter le pilotage, et donc les décisions dans le sens de la démarche de progrès choisie lors de l'élaboration de la stratégie.
Fort de constater que bien peu d'entreprises conçoivent ainsi le management de la performance, et préfèrent encore l'utiliser comme un outil de contrôle.

Un manque de confiance

Pourquoi ?
Tout simplement parce que la confiance en entreprise n'est jamais acquise sans une volonté ferme de réforme structurelle. Le management utilise donc la mesure de la performance non pas pour faciliter la prise de décision, mais bien pour contrôler les acteurs de l'entreprise, justement ceux qui créent la valeur.
Cette dérive du contrôle est aujourd'hui amplifiée avec le développement du numérique dans l'entreprise.

Les dérives d'un management de la performance mal compris

Le manque de confiance entre la direction et les salariés entraîne de nombreuses dérives du principe de mesure de la performance qui le détournent de sa fonction initiale.

Le dirigeant tout comme les managers de terrain disposent de multiples moyens pour orienter l'interprétation des mesures afin de servir leurs propres intérêts. On pourrait pourtant supposer qu'une mesure de performance est univoque. Mais tout dépend comment celle-ci a été choisie et comment elle est présentée (voir notamment : Indicateur de performance, pièges et difficultés).

Choisir les indicateurs de performance

Dans cet esprit, les indicateurs de performance ne sont pas toujours choisis avec la rigueur voulue. Que le manager n'ait pas bien saisi l'importance de cet instrument de pilotage de la performance ou que, plus malignement, il cherche à enjoliver sa propre performance, le résultat est le même. Les indicateurs choisis sans méthode sont toujours contre-productifs. Ils détournent les acteurs de l'entreprise de la démarche de progrès choisie.

Pour le concepteur de système de tableaux de bord

D'expérience, il est indispensable de connaître tous ces contresens et leurs raisons avant de commencer un projet tableaux de bord. C'est ainsi que le concepteur saura anticiper et prévenir ces dérives.

Piloter la performance de l'entreprise pro-active et responsable

C'est en tout cas le chemin à suivre pour piloter l'entreprise pro-active et responsable, telle que nous l'avons rapidement présentée en introduction de cet article.

L'étude complète des contresens du pilotage de la performance en entreprise est le thème de la première partie de l'ouvrage de référence présenté ci-dessous. Cette étude critique est un indispensable préalable au déploiement de la méthode pour parvenir à bâtir un système de mesure de la performance qui facilite la prise de décision pour tous les acteurs de terrain et les équipes autonomes.
Le déploiement de la méthode, c'est le thème de la deuxième partie de l'ouvrage suivant.

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a accompagné nombre d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

• Concevoir le système de pilotage de l'entreprise
  On ne construira pas le même système de pilotage de la performance pour toutes les entreprises. La mesure de la performance oriente nécessairement le management et vice-versa. La structure du système de pilotage de la performance par tableaux de bord se doit donc d'être en phase avec la nature de l'entreprise, sa structure organisationnelle et le principe de management réellement en vigueur.
• Culture du résultat, les effets pervers
  Manipulations et dévoiement de la stratégie sont intrinsèquement liés à l'essor absurde de la culture du résultat. Dans ce contexte, lorsque la performance est matérialisée par un indicateur unique, ce n'est plus la performance que l'on cherche à améliorer mais l'information portée par l'indicateur. Pour y remédier, Il n'est d'autre solution que de passer d'une logique de la récompense et de l'évaluation à une logique de la responsabilité et du contrat.
• Gare à la dictature de l'indicateur !
  Faut-il vraiment placer des indicateurs de performance un peu partout pour donner l'impression que tout est sous contrôle ? Attention, si on perd le sens et l'usage de l'indicateur de performance, La finalité risque de rapidement basculer de : Je poursuis un objectif de performance et j'utilise un indicateur pour baliser le chemin à : Je place des indicateurs de performance un peu partout et n'importe comment pour donner l'impression que tout est sous contrôle, puisque c'est cela que l'on attend de moi...
• On ne pilote que ce que l'on mesure
  On ne pilote que ce que l'on mesure. Vous connaissez cet aphorisme, véritable leitmotiv des pros de la performance. Cela dit il n'y a rien de plus vrai. Il n'est d'autre moyen d'évaluer un quelconque progrès que celui d'appliquer régulièrement son mètre étalon. Mais encore faut-il mesurer les bonnes grandeurs et ne pas se contenter que de celles qui sont faciles à mesurer. Sinon on fausse tout le système. Voyons tout cela.
• La confiance en entreprise, les règles
  On évoque de plus en plus régulièrement l'importance de la confiance en entreprise. Rien de plus juste, c'est bien l'une des clés majeures pour parvenir à des organisations dynamisant l'innovation dans toutes ses dimensions. Encore faut-il savoir de quoi l'on parle. Ci-après les quatre règles pour mieux maîtriser cette notion essentielle.
• La reconnaissance en entreprise, au-delà du blabla
  Nous avons tous besoin de reconnaissance, c'est dans la nature humaine. C'est d'autant plus vrai aujourd'hui en entreprise où l'on attend que chacun se défonce plus que de raison. Alors, c'est quoi la reconnaissance ? La reconnaissance commence par le respect de l'autre, de son travail et de la valeur ajoutée apportée qui ne s'exprime pas nécessairement selon un critère quantitatif. Voyons tout cela.
• Un tableau de bord, ce n'est pas bien compliqué
  Concevoir et réaliser un tableau de bord de pilotage est bien plus facile qu'il n'y paraît. Il suffit en fait de maîtriser une bonne méthode et de suivre pas à pas chacune des étapes. L'exercice est passionnant d'ailleurs. Ah! Au fait, encore faut-il bien maîtriser son besoin. En fait tout est là. Ce sont l'analyse préalable ET la méthode, les ingrédients clés de la recette pour concevoir le bon outil de pilotage. Oui bien sûr, et le talent du concepteur-réalisateur, on ne va pas l'oublier.
• Comment trafiquer les indicateurs de performance ?
  Il n'est pas bien difficile de faire dire tout et son contraire aux indicateurs de performance. Mais où s'arrête l'information et où commence la manipulation pour un parfait enfumage ? Les pros de l'entourloupe ont plus d'un tour dans leur sacs pour trafiquer les indicateurs ou fausser leur interprétation afin de servir au mieux leur ambition personnelle. Voyons tout cela.
• Remplacer le PIB par de nouveaux indicateurs
  Il n'y a pas de progrès sans un instrument de mesure fiable et précis. Ainsi, l'indicateur PIB est bien limité dans une optique de développement durable. Il existe pourtant d'autres d'indicateurs pour mesurer la richesse. Voyons l'étude de Jean Gaudrey et Florence Jany-Catrice
• Comment lire les indicateurs de performance
  Les indicateurs de performance KPI bien choisis révèlent quelque part la stratégie poursuivie ou tout au moins une de ses déclinaisons sur le terrain. Les plus malins profitent alors de cette lecture inversée pour soigner leur image et proposent des indicateurs relookés. les KPI deviennent alors des outils clés au service du marketing

À lire…

Démocratiser la prise de décision en équipe est vraiment la seule solution pour affronter la complexité, l'incertitude et la diminution des délais de réaction en un contexte hyper-concurrentiel.
La prise décision en équipe n'est pas innée. Elle est étroitement dépendante de l'adhésion franche et massive aux objectifs de performance fussent-ils tactiques ou stratégiques, de la confiance qui ne peut être un vain mot, de la transparence, corollaire du précédent concept et de la reconnaissance.
Ce processus est soigneusement décrit et illustré d'exemple dans cet ouvrage de référence justement sous-titré : "Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe".

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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Pour acheter ce livre :

   

Format ebook : PDF & ePub, Format Kindle

• Téléchargez un extrait (sommaire, Introduction, Avant-propos, 1^er chapitre)
• La presse en parle : "Piloter n'est pas jouer avec les chiffres"
• Les Echos : "Holacratie et entreprise libérée, pour ou contre ?"
• Les Echos : "Qu'est-ce qu'un bon objectif de performance ?"

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Voir aussi...

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