Comment manager l'innovation ?

Par Alain Fernandez

Le développement de l'esprit d'innovation en entreprise ne se fera pas sans adopter de nouveaux modèles de management dynamisant autant la flexibilité que la réactivité. Ces nouveaux modèles sont fondés sur la liberté d'initiative et une délégation étendue du pouvoir de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes opérationnelles.

1) Performance , 2) Le livre, 3) Les ressources, 4) Plan du livre

la mesure de la performance appartient à ceux qui font la performance

Il est désormais notoire qu'il est inutile de rêver d'innovation en entreprise si on ne réforme pas l'organisation et le management pour adapter un modèle de délégation réelle et très largement étendue du pouvoir de décision. Plus autonomes, les femmes et les hommes de l'entreprise prennent alors les décisions d'orientation qui s'imposent, sans être contraints d'en référer systématiquement à une hiérarchie loin des réalités du terrain.

Encore faut-il que chaque équipe dispose d'un système d'aide au pilotage en parfaite adéquation avec les exigences du poste de travail, la stratégie poursuivie et les aspirations de chacun. Cette dernière phrase révèle en substance la mutation à entreprendre pour bâtir les tableaux de bord d'un management innovant.

Ce ne sera sûrement pas en recopiant des exemples de tableaux de bord types de la profession proposés « prêts à l'emploi » sans aucun lien avec le contexte précis de l'organisation. Un indicateur de performance oriente les décisions.

C'est là son rôle. Son choix ne peut être arbitraire. La sélection de chaque indicateur doit être le fruit d'un processus précis qui tend à orienter dans le sens de la stratégie choisie les décisions effectivement prises.

C'est ce processus que nous allons étudier dans ce livre et nous bâtirons concrètement les tableaux de bord qui favorisent la prise de décision en équipe, véritable terreau de l'innovation en entreprise.

Ce texte est inspiré de l'Avant-Propos© du livre "Les tableaux de bord du manager innovant. Eyrolles 2018 ©".

La presse en parle...

Les Echos : "Holacratie et entreprise libérée, pour ou contre ?"
Voir ici

Les Echos : "Qu'est-ce qu'un bon objectif de performance ?"
Voir ici

CIO-Online : Piloter n'est pas jouer avec les chiffres
Voir ici

Le Monde Informatique : 7 règles d'or à suivre pour un reporting efficace

Voir le plan du livre

La transformation démocratique de l'entreprise, le livre

Instaurer la démocratie dans l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Auteur : Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
Prix Format papier : 19,95 €
Prix Format ebook : 0,99 € Promo de lancement ! (epub ou kindle) Librairies en ligne...
Dispo :

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‘Voir Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a accompagné nombre d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Les ressources

Management de la performance et Innovation en entreprise
La manière dont vous mesurez la performance dans l'entreprise conditionne, non seulement le principe de management, mais aussi les capacités d'innovation des salariés. En effet, si vous ne mesurez que pour contrôler, vous pratiquez alors un management à tendance coercitif. L'esprit d'innovation dans l'entreprise est alors proche du zéro Kelvin. En revanche si vous mesurez pour faciliter la prise de décision des acteurs de terrain et des équipes autonomes, vous pratiquez plutôt un management collaboratif, et là l'esprit d'innovation peut se développer. Voyons tout cela...
Une entreprise libérée n'est pas une coopérative
Toute entreprise, quel que soit son secteur d’activité, se doit de réaliser un profit si elle veut perdurer. La question est de savoir « comment » et « pour qui » on réalise ce profit. L'entreprise « dite libérée » semble réfléchir à la question du « comment » on réalise le profit. En redéfinissant notamment la notion de propriété et de répartition du pouvoir, la coopérative va plus avant et répond aussi à la question de « pour qui » on réalise le profit.
Management stratégique et démarche coopérative
Pour réussir le déploiement d'une stratégie gagnante, il n'existe d'autres solutions que de changer radicalement le mode de management et d'adopter le plus rapidement possible une structure organisationnelle favorisant la coopération à tous les niveaux de l'entreprise.

Comment fonctionnent les innovateurs ?
Innover, c'est multiplier les expériences. C'est aussi aller vite et profiter de l'enseignement des échecs pour repartir sur de nouvelles bases plus saines. Nul besoin de s'attarder à réaliser de longues et artificielles études préalables. Non. On a une idée et on la teste. Ça ne marche pas ? Ce n'est pas grave, on infléchie la direction et de toutes façons cette expérience est génératrice de nouvelles idées. Tout cela pour dire que si pour innover en entreprise il est indispensable de disposer d'une liberté de décision et d'initiative, il importe tout autant de bénéficier d'un droit à l'erreur reconnu.
Quelle méthode pour trouver les bonnes idées ?
Il n'y a pas de secret, dans un contexte économique hyper-concurrentiel aux changements brusques et quasi imprévisibles on ne peut se reposer sur une rente de situation en exploitant jusqu'à la corde la vache à lait du moment. Bref, il faut innover. Mais pour cela, encore faut-il trouver la bonne idée. D'autant plus que la fameuse bonne idée ne se trouve pas sous le sabot d'un cheval comme l'exprime l'expression consacrée. Voyons quelques techniques et ressources pour stimuler la production d'idées, donc certaines seront sûrement bonnes et avec un peu de chances, excellentes.
L'Autogestion, l'Entreprise Adulte, Durable et Responsable
Il est pour le moins surprenant qu'au XXIème siècle, l'autogestion soit encore une exception dans le monde des entreprises. Il est particulièrement curieux, que l'on ne prenne pas plus conscience que la valeur est créée par les salariés et les sous-traitants et que sans ces femmes et ces hommes, l'entreprise n'existerait tout simplement pas. Il encore plus singulier que dans un monde incertain et complexe, alors que les entreprises entrent dans l'économie numérique, on exige toujours plus des salariés et dans le même temps on supprime les garanties de pérennité de l'emploi. La coopérative autogérée est bien la seule solution pour enfin entrer dans le monde de l'Entreprise Adulte, Humaine, Durable et Responsable.
Vite, l'autogestion !
L'autogestion est le modèle d'organisation d'entreprise le mieux adapté au contexte actuel, hyper-concurrentiel aux changements rapides et brutaux. La coopérative telle que la SCOP est bien entendu la structure idéale pour passer au stade de l'entreprise adulte et donc autogérée. Voyons tout cela avec quelques exemples et des références bibliographiques.
Style de management, le management autoritaire
Quel style de management d'équipes adopter ? Depuis bien des années, on sait que le management de type autoritaire n'est pas vraiment le plus efficace pour stimuler l'engagement et la participation des femmes et des hommes de l'entreprise, un besoin urgent aujourd'hui. Pourtant, le management autoritaire est encore largement pratiqué. Pourquoi ? Tout simplement parce que c'est le plus simple et le plus facile à mettre en oeuvre. Voyons tout cela.
De la boîtes à idées à la bourse aux idées
Les boîtes à idées ont longtemps été présentées comme la solution à l'inventivité collective. Peu coûteuses, faciles à mettre en oeuvre, on comprend le succès rencontré lors de l'engouement pour les méthodes qualité il y a déjà quelques décennies. Mais l'efficacité n'a pas été au rendez-vous. L'innovation collective ne peut se contenter de trucs et de machins. La bourse aux idées est évidemment une bien meilleure solution. Encore faut-il procéder à une réforme du management pour ouvrir la porte à une coopération active et assumée.
Remplacez les procédures par l'intelligence collective
Vous ne souhaitez pas dynamiser l'intelligence collective et l'autonomie des équipes ? Alors soignez les procédures ! Voyons tout cela avec un exemple réel, comique mais tout à fait réel. Nous poursuivrons avec un point sur le délire des procédures dans la normalisation qualité ISO ancienne version, avant la livraison 9001:2015
Procédure et transfert de connaissance
Les procédures n'ont d'autre finalité que celle de s'assurer de la bonne exécution d'une tâche quel que soit l'exécutant. Mais peut-on aussi facilement formaliser les connaissances afin de les rendre transférable ? Les métiers sont complexes et le passage du tacite (la pratique sur le terrain) à l'explicite (la rédaction de la procédure) n'est pas aussi évident que cela en dépit de ce qu'avancent les normalisateurs de tout poil. Etudions un cas précis : la confection selon César d'un Mandarin-Citron-Curaçao.
Communautés de pratiques, un exemple concret
La gestion des connaissances ne se résume pas à stocker les ssavoirs détenus par les professionnels dans une base de données. La gestion des connaissances est avant tout la mise en commun des dites connaissances afin que chacun puisse donner et recevoir en toute liberté. Les communautés de pratiques, un concept formalisé par Étienne Wenger il y a déjà quelques années, sont justement l'application directe de cette seconde approche pour un enrichissement maximal de chacun des protagonistes. Rencontre avec Cyril Docquin, fondateur de Allquality une communauté de pratiques.

Le plan de l'ouvrage

Première Partie: Pourquoi le management de la performance freine l'innovation ?

1. Mesurer pour piloter, c’est encore de la théorie.
Dans les faits, sur le terrain, la mesure ne sert qu’au contrôle systématique des individus... Pourquoi ?
2. Les fanatiques du contrôle systématique affichent la modeste ambition de vouloir tout mesurer. Mais ils ne savent que compter... et encore, uniquement ce qui est facile à compter... Démonstration
3. Dominer, c’est aussi savoir manipuler l’information.
Ou comment démontrer que le verre à moitié vide est à moitié plein et vice versa... Quelques cas typiques.
4. C’est si facile de leurrer son auditoire avec les présentations graphiques !
5. La majorité des indicateurs de performance sont faux, cela dit, quelques-uns sont utiles... Explication.
6. Mais alors, qu’est-ce donc qu’un indicateur de performance « utile » ?

Deuxième partie: Comment y remédier : la démarche

7. Tout bien réfléchi, ce n’est pas bien compliqué : pour suivre un indicateur de performance, encore faut-il en avoir envie
8. Tout commence (normalement) par l’élaboration d’une stratégie raisonnable et raisonnée, et donc pertinente
9. De la stratégie aux tactiques, ou comment le choix des objectifs de performance conditionne la réussite du déploiement stratégique
10. La question de la confiance, première clé de voûte de la démarche
11. Mais qui dit « action » doit aussi entendre« reconnaissance », seconde clé de voûte de la démarche
12. Choisir les bons indicateurs de performance
13. Les indicateurs de performance ne sont utiles que si l’on s’en sert pour prendre des décisions
14. La décision en équipe
15. Apprenons à mesurer quelques grandeurs qualitatives pour en finir avec l’obscurantisme doctrinal des compteurs de petits pois

Troisième partie Pour conclure...

16. Au XXIe siècle, c’était encore des humains qui faisaient fonctionner les entreprises. Vous savez, ces êtres dotés de raison, de sentiments et de passions