La gouvernance participative et démocratique, quand on n'oublie pas les salariés

Est démocratique, une société qui se reconnaît divisée, c’est-à-dire traversée par des contradictions d’intérêt et qui se fixe comme modalité, d’associer à parts égales, chaque citoyen dans l’expression de ces contradictions, l’analyse de ces contradictions et la mise en délibération de ces contradictions, en vue d’arriver à un arbitrage.
Paul Ricoeur philosophe (1913-2005)

Une question d'état d'esprit

Il ne sera guère possible de mettre en action une gouvernance pleinement participative en entreprise sans adopter au préalable le juste état d’esprit. On parle en effet de relations humaines et ce n’est pas toujours simple. Nul besoin de s’appesantir, nous connaissons tous le sujet.

Autre handicap, le management dans sa dimension taylorienne et hiérarchique (un euphémisme pour autoritarisme et principe d’obéissance), avec sa culture de compétition et de lutte de pouvoir, a tellement marqué les esprits que l’on a tendance à juger l’accession à une gouvernance démocratique de l’entreprise comme originale et peu crédible.

La démocratie est pourtant le mode de gouvernance fondamental de toute société un tant soit peu évoluée. Nous sommes tous des êtres humains avec des cerveaux en état de fonctionnement. Il est tout de même dommage de ne pas en profiter dans un contexte économique où l’innovation fait la différence.

Aussi, est-il nécessaire de commencer en manière de cadrage par redéfinir l’entreprise dans sa dimension humaine, avant de poursuivre jalon après jalon, le parcours vers la gouvernance participative.

10 Jalons pour instaurer la gouvernance participative et démocratique

Trois phases :

• PHASE 1 CADRAGE PRÉALABLE ET BUT POURSUIVI
• PHASE 2 CONSTRUIRE LE COLLECTIF
• PHASE 3 FRANCHIR LES DERNIERS OBSTACLES

PHASE 1 CADRAGE PRÉALABLE ET BUT POURSUIVI

Préciser soigneusement le contexte de travail et le but poursuivi est un préalable évident pour toutes les démarches de progrès, quelles qu’elles soient. Encore faut-il ne pas perdre de vue ces fondamentaux lorsque le quotidien et ses avalanches de problèmes occupent les cent dix pour cent du temps disponible.
Malgré les bonnes résolutions, les travers simplificateurs hérités d’un siècle de management tels que le directivisme, la division du travail et la planification auront tôt fait de resurgir et tant pis pour l’intelligence collective !

• 

  Démarrer avec une définition de l’entreprise qui place au premier plan celles et ceux qui créent la valeur.

  Pour parvenir à réorienter le principe managérial de l’entreprise dans le sens de la coopération, il est plus qu’utile d’apporter une nouvelle définition.
  L’entreprise, ce n’est pas uniquement : « une unité économique, juridiquement autonome dont la fonction principale est de produire des biens ou des services pour le marché » comme la définit l’INSEE.
  Une entreprise, c’est avant tout un lieu où des femmes et des hommes créent la valeur.
• 

  Mise au point : Ni la gouvernance participative ni la prise de décision collective ne sont une fiction

  Bien avant la promulgation des constitutions américaines et françaises, les peuples iroquois avaient parfaitement compris que la démocratie participative était le juste moyen d’assurer une certaine concorde entre les individus. Il est plus qu’utile de s’attarder sur les règles de prise de décision collective et de subsidiarité, principes fondateurs de la démocratie participative...
• 

  Ce qu’il faut trouver, c’est le modèle organisationnel qui satisfait à la fois les aspirations des salariés et les exigences économiques de l’entreprise.

  L’enjeu actuel du management n’est autre que celui de trouver un modèle organisationnel qui satisfait à la fois les aspirations des salariés, la responsabilité environnementale et les impératifs économiques sans recourir aux éternels subterfuges qui ne trompent plus personne.
  Le barycentre entre les trois exigences foncièrement déséquilibrées jusqu’à présent, existe. Il manque juste la volonté de le trouver.

PHASE 2 CONSTRUIRE LE COLLECTIF

Prendre démocratiquement les décisions d’importance, c’est reconnaître que chacun, quels que soient son rôle et sa fonction, a son mot à dire, que ce mot mérite d’être écouté et débattu au même titre qu’un autre.
Une fois que l’on a compris et admis comme une évidence cette définition, on peut enfin aborder sereinement les thèmes de la responsabilité, de l’entraide et de l’intelligence collective.

• 

  En finir avec les autonomies factices, et prendre conscience des difficultés d’accession à la stratégie participative

  L’autonomie des équipes telle qu’elle est pratiquée ne correspond en rien à une volonté de partage du pouvoir puisque les objectifs sont imposés par la direction.
  Une véritable autonomie ne peut exister sans l’élaboration de la stratégie en mode coopératif, afin que chacun, chaque équipe soit conscient des enjeux et définisse les objectifs adéquats.
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  Une équipe, c’est un ensemble de « moi-je » en droit et en devoir de s’exprimer

  Être en groupe, ce n’est pas parler d’une seule voix. Le groupe est efficace si et seulement si chacun peut exprimer son point de vue et affirmer sa personnalité.
  Toute la richesse est là.
  La cohésion ce n’est pas suivre aveuglément l’avis général sans contester.
  La cohésion, c’est partager les mêmes objectifs que les autres membres ainsi que les valeurs fondamentales dont les moindres sont le respect de l’avis de l’autre et le désir de construire et de progresser ensemble.
• 

  L’entraide a de tout temps été le principal moteur des entreprises

  Curieusement, encore aujourd’hui bien des dirigeants, conseils et prescripteurs, ainsi que tous les adeptes du management directif, sont persuadés que tout doit être prédéfini, planifié et standardisé pour que les entreprises fonctionnent correctement. Ils n’ont malheureusement aucune idée de l’importance du système D et de l’entraide dans le processus de création de valeur.
• 

  Il importe que chacun puisse assumer sans risque aucun sa responsabilité sociale et environnementale

  Les grandes déclarations à propos de la protection de l’environnement et de la préservation du bien-être de la personne humaine sont de moins en moins convaincantes. Pour que ces résolutions soient suivies d’effet, encore faut-il qu’elles soient placées sur le même plan que la raison économique.

PHASE 3 FRANCHIR LES DERNIERS OBSTACLES

Rien n’est simple en ce bas monde, a fortiori quand il s’agit de relations humaines. On ne devient pas altruiste du jour au lendemain. Il existera toujours des individus qui n’hésiteront pas trop longtemps à nourrir leurs ambitions personnelles aux dépens du collectif si l’occasion s’en présente. La société est ainsi faite, le tout est de se le rappeler et d’anticiper en conséquence.

• 

  Ne pas confondre ceux qui ont besoin d’une liberté d’action avec les inévitables pommes pourries

  Il n’y a rien de plus absurde que de laisser perdurer le principe de la pointeuse (autrement dit, des horaires fixes) au sein d’entreprises qui vivent du travail intellectuel de ses salariés.
  D’autre part, les relations humaines ne sont pas simples comme nous le précisions en présentation de cette dernière partie.
  On se heurtera toujours à des individus qui au mieux ne jouent pas le jeu et au pire sont profondément néfastes.
• 

  Plus difficile : repérer les vrais détenteurs du pouvoir

  L’information, c’est la clé du pouvoir. C’est une évidence pour tout un chacun. Nous sommes aussi tous conscients que l’information n’est pas universellement accessible, en entreprise comme ailleurs.
  Mais alors qu’en est-il de ces membres de l’entreprise qui ont su s’intégrer au sein d’un réseau informationnel performant ? Ne sont-ils pas les vrais détenteurs du pouvoir indépendamment de leur rang hiérarchique ?
• 

  Ceux qui divisent pour mieux régner ont de la constance

  Le management a aussi ses TOC. Depuis plusieurs décennies, on invoque un décloisonnement radical, notamment avec l’approche processus, pour résoudre une bonne part des problèmes de l’entreprise, et pourtant le cloisonnement en silo perdure, tout comme la bureaucratie, tout comme la course aux petits pouvoirs...

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Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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