Manager par l'entraide

Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l'entraide et la solidarité visant à un but commun : l'épanouissement de chacun dans le respect des différences.
Françoise Dolto

L'entraide est le moteur de l'entreprise

Comme le savent parfaitement les acteurs de terrain, c'est-à-dire tous ceux qui créent de la valeur, les procédures aussi soigneusement établies soient-elles ne sont pas suffisantes pour accomplir sa tâche.
Dans un contexte d'incertitude et de complexité, le hasard et les imprévus sont le quotidien, et les limites du prescrit sont vite atteintes.
Pour y faire face et assumer ses responsabilités, il ne reste que le système D, la démerde, donc, et l'entraide. C'est ainsi que fonctionnent les entreprises.

Les décideurs sont trop loin du terrain, c'est bien là le problème

Nous ne sommes plus en ces temps guère lointain où les agents des méthodes établissaient les procédures pour définir avec précision les modes d'exécution d'une tâche. D'ailleurs même à cette époque, il fallait aussi compter sur l'ingéniosité des hommes pour pallier aux imprévus. Il n'y a que sur une chaîne de montage et encore, où tout peut être décomposer et prescrit à la virgule près.

S'imaginer que l'on puisse encore théoriser dans ses moindres détail le travail, est quelque part une fatuité du management. Ce que refusent d'admettre les Décideurs avec un "D" majuscule, qui loin du terrain ne juge de l'activité qu'en consultant "les chiffres", fruit des reportings, riches en amalgames de toutes sortes, transmis au fil de la hiérarchie.

Le cas particulier du télétravail

Le management du télétravail, ne peut fonctionner avec efficacité sans une forte connotation d'entraide, de confiance et de reconnaissance clairement exprimée. Les salariés sont par définition éloignés de leurs collègues et de leurs managers. La sensation réelle ou supposée d'isolement et d'oubli est bien la principale difficulté à dépasser de ce mode d'organisation professionnelle en pleine essor.

La hiérarchie, le mythe du management qui masque l'entraide

Pour James G. March le principe de hiérarchie n'est que le fruit d'un mythe particulièrement réducteur de la réalité, un mythe simplificateur qui fait fi de la complexité. En effet, le mythe de la hiérarchie prône que tous les problèmes et actions peuvent être décomposés en sous-ensembles hiérarchisés donc, où le niveau supérieur contrôle le niveau inférieur selon un principe de délégation bien établi. Le niveau supérieur a donc en charge le contrôle mais aussi l'intégration des travaux des niveaux inférieurs.

Un mythe qui ne tient aucun compte du talent des femmes et des hommes de l'entreprise pour dépasser les frontières artificielles (titre, fonction, rôle, service...) afin de développer l'indispensable entraide sans laquelle rien ne fonctionnerait. Il est en effet indispensable de dépasser les règles, procédures et hiérarchie pour accomplir correctement sa tâche en univers complexe.

Légende : Le modèle hiérarchique de l'entreprise simplifié mais sans plus

Les limites de la hiérarchie

Les informations "remontent", les ordres "descendent", les normes règles et procédures cadrent l'action, et la direction se contente de rapports chiffrés pour évaluer l'activité...
La communication entre les unités 3...x et entre les unités 4..x n'est pas prévu voire tacitement déconseillée dans les entreprises très cloisonnées.

Il est interessant de noter que le père putatif du management moderne, Henry Fayol préconisait que les 3...x et les 4...x puissent échanger plus aisément, malgré le cloisonnement des divisions. Attention, ce texte date de 1916

Quand un agent se trouve dans l’obligation de choisir entre la voie hiérarchique ou l’accès direct et qu’il ne lui est pas possible de prendre l’avis de son chef, il doit avoir assez de courage et se sentir assez de liberté pour adopter celui que l’intérêt général impose. » HENRI FAYOL, ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE, 1916

L’intérêt général est bien celui de l’entreprise. La question du décloisonnement n'est pas nouvelle, elle était déjà bien posé aux origines de l'entreprise industrielle moderne.

Manager par l'entraide au quotidien

Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l'entraide et la solidarité visant à un but commun : l'épanouissement de chacun dans le respect des différences. Françoise Dolto

Lorsque l'on étudie de près la réalisation des tâches dans une entreprise, quelles qu'elles soient d'ailleurs, on constate que les femmes et les hommes utilisent leurs talents naturels pour accomplir leur devoir bien au-delà du prescrit. Dans un monde de complexité et d'incertitudes, il n'y a guère d'autres manières de faire marcher la boutique.

Il s'agit en effet de prendre des décisions ad hoc plus ou moins complexes au quotidien et de s'engager. Mais heureusement, il y a l'entraide. Dans l'entreprise il est naturel pour bien des salariés de communiquer les bonnes informations et d'aider un collègue en le faisant profiter de son expérience ou de son réseau de relations.
Heureusement !
L'entreprise serait bien mise à mal si l'on devait se contenter d'exécuter le travail prescrit. Les grèves du zèle sont bien là pour nous le rappeler.

Comprendre la performance individuelle

En fait la performance individuelle de tout un chacun est bien plus complexe que ce que laissera entrevoir une batterie d’indicateurs exclusivement productivistes. En deçà de la partie visible, tous les acteurs de l’organisation contribuent, chacun à leur manière, à la performance globale.

Ils s’investissent dans leur métier, développent des réseaux informels, échangent et s’entraident. C’est ainsi qu’au quotidien sont résolus les imprévus, les défaillances et les dysfonctionnements qui perturbent l’exécution des processus aussi bien conçus soient-ils, en tout cas sur le papier.

Compétences cachées

Bien des compétences cachées devraient être reconnues par la DRH. Ce sont en réalité ces compétences cachées qui mettent l'indispensable huile pour lubrifier les rouages de l'entreprise sans laquelle elle serait rapidement bloquée.

Comment dynamiser le management par l'entraide en entreprise ?

Déjà reconnaître les compétences cachées des salariés serait un bon début. Appliquer une gestion maitrisée de l'évaluation de la performance individuelle intégrant la reconnaissance des "compétences cachées" dont le goût de l'entraide n'est pas le moindre serait aussi une bonne base de travail.

Si l'Entreprise avec un grand "E" c'est à dire la direction et tous ses conseils prenaient conscience de son réel fonctionnement interne et de la façon dont se crée la valeur, ils n'hésiteraient pas une seconde pour mettre en oeuvre tous les moyens possibles et imaginables pour renforcer l'esprit de solidarité et d'entraide.

Manager par l'entraide = manager par la confiance

Mais la vraie recette repose nécessairement sur une relation de confiance avec l'ensemble des salariés ainsi qu'une véritable démarche de reconnaissance des efforts fournis. C'est à dire réduire drastiquement les contrôles et déléguer la prise de décision auprès des équipes de terrain. La confiance c'est aussi la transparence, c'est à dire la communication des informations. La confiance n'est possible si et seulement si le management sait reconnaître les apports de chacun au processus de création de valeur et sait aussi le montrer. Cela s'appelle la reconnaissance et c'est une manière de montrer son respect. Parce que le diable du management c'est bien le mépris.

Un pilotage adapté, les bons indicateurs de performance

En fait, on peut faire tous les discours que l'on veut s'engager à plus de confiance, à reconnaître le talent et à dynamiser l'entraide. Mais si ces bonnes intentions ne se retrouvent pas dans les indicateurs de performance du management, il est bien évident qu'il ne s'agit là que d'un blabla pour endormir, une forme de bienveillance non aboutie.
Ce ne sont ni des berceuses ni de la bienveillance de surface qui feront bouger les choses. Mais bien des actions comme celles que l'on vient de citer ci-dessus en référence aux compétences cachées, voir aussi la bibliographie.

Un aparté sur le "Manager bienveillant"

L'ennemi à combattre : le mépris !

Le véritable ennemi à combattre, que l'on retrouve d'ailleurs en filigrane dans la plupart des artifices du management, c'est bien le mépris. Le mépris peut rapidement tout détruire.

Qu'il s'agisse d'un mépris de classe, du mépris des "bleus bites" (les anciens sur les nouveaux), de ceux qui n'ont pas qui n'ont pas suivi une école prestigieuse, les plus gradés sur les sous-fifres, les hommes sur les femmes, les forts sur les faibles, ceux qui n'aiment pas les jeunes, ceux qui n'aiment pas les vieux, ceux qui n'aiment pas ceux qui n'ont pas la même couleur ou un nom étranger...
Bref, toutes les discriminations possibles et imaginables, il s'en invente au quotidien.
Mais attention, le mépris n'est pas uniquement réservé aux êtres malfaisants. À un moment donné on est tous méprisants d'une manière ou d'une autre. C'est cela que le management de l'entraide doit combattre.

Mépris Versus Solidarité : Le Sampieru Corsu, un restaurant libertaire

À propos du mépris, mieux qu'une explication, une anecdote réellement vécue : Un diner raté au restaurant "Le Sampieru Corsu" avec deux collègues fort mal choisis...

Au début des années 80, je fréquentais de temps à autre un restaurant particulièrement convivial du 15e arrondissement: "Le Sampieru Corsu".
Tenu par Claudiu Lavezzi, un communiste libertaire, ce restaurant avait instauré un mode de paiement pour le moins original. Chaque convive payait son repas en fonction de ses revenus. Le dos du menu présentait un bilan précis du fonctionnement économique du restaurant. Une table de correspondance prix du repas à payer/revenus permettait d'évaluer son dû.

L'idée était simple : permettre à tout un chacun de venir dîner sans façon. Ceux qui étaient dans la dèche, ne payaient que ce qu'ils pouvaient voire rien du tout. L'équilibre du restaurant étant assuré par tous ceux qui, se sentant responsables, payaient un peu plus que le prix de revient du repas, pivot économique du système.
Mais attention, il n'était surtout pas question de charité, un mot dont le restaurateur avait horreur. Personne ne devait savoir qui et combien chacun payait son écot. Au moment de quitter le restaurant, il suffisait de glisser discrètement dans une boîte prévue à cet effet, la somme dont nous nous sentions redevables.
Comme vous vous en doutez, j'appréciais cette forte et généreuse volonté d'instaurer un autre de mode de commerce. J'en parlais d'ailleurs régulièrement autour de moi. Ainsi, un soir je vins accompagné de deux collègues de travail curieux de découvrir ce restaurant.

A peine la porte franchie, le restaurateur nous salua depuis sa cuisine. Ah! tu soignes ma publicité, c'est bien, j'aime voir de nouvelles têtes. me dit-il en substance.
Et là je compris mon erreur.
Ces deux cons, car il s'agissait réellement de deux cons, se mirent tour à tour à jauger le cadre et les convives avec l'air suffisant de ceux qui se sentent d'une classe sociale supérieure. Une fois servis, ils critiquaient la chère et chipotaient dans leur assiette d'un air dédaigneux, simulant la recherche d'un morceau digne de leur noble palais.
S'il est vrai que Claudiu Lavezzi tirait les prix pour maintenir son équilibre, il était plutôt bon "chef" et sa cuisine n'était pas plus mauvaise que celle proposée par la cantine, appelée pompeusement restaurant d'entreprise, où ces deux-là déjeunaient tous les midis sans se plaindre. De toute façon, l'objectif n'était pas de dîner avec fastes mais bien de passer une bonne soirée de rencontres au contact de personnes d'univers totalement différents.

Le repas se déroulait habituellement dans une bonne ambiance et se concluait assez souvent par un petit spectacle offert par quelques convives habitués des lieux. Ce soir-là c'était un conteur. Mais mes deux "invités" étaient des gens bien trop sérieux. Les histoires joliment racontées semblaient les plonger dans un profond ennui. Les voyant une fois de plus regarder leurs montres, je décidai de mettre un terme à ce calvaire commun. Prétextant auprès du maître de céans un rendez-vous urgent j'enjoignis aux deux infâmes de lever le camp. Ils n'hésitèrent pas une seconde.

Lorsque l'on pense avoir atteint le comble de l'exaspération, il est assez déplaisant de constater qu'il faut encore finir sa coupe sans en laisser une goutte, jusqu'à la lie dit-on.
En sortant, répondant effrontément au salut du restaurateur qui se tenait près de la porte, il passèrent devant la fameuse boite sans daigner y jeter un coup d'oeil.
« Et alors ? Ne nous as-tu pas dit que l'on pouvait ne pas payer non ? Et pour ce que l'on a mangé, excuse-moi ! »
Je vidai mon porte-monnaie dans cette boîte, de quoi couvrir largement les 3 repas mais le mal était fait. J'apprenais alors, à mes dépens, qu'il ne faut pas mixer les différentes phases de sa vie sans un minimum de précautions. Comme vous vous en doutez, une fois dehors je les abandonnai sur place. Le fort turn-over était alors la caractéristique des métiers de l'informatique, je ne les revis jamais.
Par la suite, je suis peut-être retourné dans ce restaurant une ou deux fois mais guère plus. Les détours de la vie m'ayant entraîné vers d'autres chemins de fortune.

Pour la petite histoire, le Sampieru Corsu a duré bien bien plus longtemps que ne le prévoyaient les esprits défaitistes pour qui l'humain ne serait qu'un profiteur né. Le modèle économique de ce restaurant est viable, les profiteurs n'étaient qu'une infime minorité. Claudiu Lavezzi aujourd'hui décédé était réellement un homme d'exception et cela il ne faudra jamais l'oublier.

Les commentaires lecteurs à propos de cette anecdote

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Les Tableaux de bord du Manager Innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Disponible en librairie
   

• Consultez la fiche technique

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À la fin du 19ème siècle, Pierre Kropotkine s'opposait totalement aux dérives de l'interprétation du Darwinisme appliqué à la société, entretenues par une armée de simplificateurs qui avait réduit cette magistrale étude à une simple lutte comme moyen de survie.

Kropotkine, après une longue observation des comportements des animaux, a surtout compris que les groupes d'êtres vivants survivaient essentiellement grâce à la solidarité entre les individus et parfois même entre les générations. L'auteur ne nie pas la lutte mais perçoit dans l'entraide un facteur majeur de l'évolution d'où le titre de son ouvrage majeur : "L'entraide, un facteur de l'évolution". publié en 1902 (Mutual Aid: A Factor of Evolution).

Nous pouvons affirmer que pour le progrès moral de l’homme, le grand facteur fut l’entraide, et non pas la lutte. Et de nos jours encore, c’est dans une plus large extension de l’entraide que nous voyons la meilleure garantie d’une plus haute évolution de notre espèce. Extrait de l'ouvrage de Kropotkine.

L'entraide
Un facteur de l'évolution
de Pierre Kropotkine
Écosociété 2005
400 pages

Dispo : www.amazon.fr

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L'entraide
L'autre loi de la jungle
Pablo Servigne
Liens qui libèrent Avril 2019
384 pages

Dispo : www.amazon.fr

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