Modéliser le processus décisionnel c'est prendre le risque de le simplifier

Tous les modèles sont faux mais certains sont utiles. George Box (1919-2013) statisticien britannique.

Les effets pervers de la modélisation simplificatrice

Le processus de décision en entreprise est particulièrement complexe. Il suffit d'avoir passé quelques temps en entreprise pour bien comprendre que l'on ne parviendra pas à le modéliser en deux, trois vues powerpoint, quelques blocs et quelques flèches.

Pourtant bien des concepteurs de solutions décisionnelles, Business Intelligence et tableaux de bord s'appuie encore aujourd'hui sur le modèle simplissime du décideur robot, celui qui prend toujours la bonne décision puisqu'il est toujours pleinement informé, pure fruit de la modélisation simpliste de l'homo oeconmicus.

Le mythe et la réalité

C'est vraisemblablement dans cette modélisation simpliste que se niche l'explication de la faible performance des systèmes décisionnels mis en oeuvre aujourd'hui. On essaie de greffer une technologie de pointe sur un mythe, sur une illusion d'organisation. Et ça , ça ne marche pas.

La cause d'échec du projet

D'ailleurs, on touche là du doigt le principal problème de l'informatisation. Les échecs des projets technologiques ont très souvent pour origine cette confusion entre le mythe et la réalité. C'est ainsi, que l'on se retrouve à bâtir une solution technologique, censée automatiser et/ou servir une organisation dont la représentation rapidement modélisée est totalement illusoire...

L'organisation qui, auparavant fonctionnait, les hommes savent toujours glisser de l'huile là ou il faut, se découvre une fois le projet achevé, totalement cristallisée, engoncée dans un costume étriqué. Il n'y a plus qu'à attendre que le « système D » refasse surface.

C'est vrai lors des projets ERP, des projets CRM et ne parlons pas des projets de KM. C'est d'autant plus vrai dans le cadre du décisionnel touchant de près, comme son nom l'indique, à la décision ou autrement dit au sacro-saint pouvoir.

Où il faudrait multiplier les centres de décisions et les outils tableaux de bord

Le « projet décisionnel », en tout cas tel qu'il est encore envisagé aujourd'hui, cherche ainsi à couler dans le béton une organisation aussi mythique qu'archaïque, où une petite poignée décident et les autres rendent des comptes. Ainsi, on appelle pompeusement « outil décisionnel », ce qui n'est en fait que du reporting. (Le succès du décisionnel a longtemps porté essentiellement sur les ventes des licences d'outils de reporting).

Multipliez les centres de décision au lieu de verticaliser le processus !

Les tableaux de bord, véritables instruments d'aide à la décision, restent encore réservés à une soi-disant élite de « décideurs » et sont installés au compte-gouttes. Pourtant on sait fort bien que pour dynamiser la réactivité, seule recette gagnante actuelle, il faut au contraire multiplier sans retenue les centres de décisions, bref démocratiser les systèmes décisionnels. La technologie n'est pas en cause. Elle est tout à fait au point pour bâtir l'entreprise réactive tant attendue.

• Pour aller plus avant, poursuivez avec cette étude des quatre modèles décisionnels: simple, compliqué, complexe et chaotique.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a accompagné nombre d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Ressources web

• « Tous les modèles sont faux mais certains sont utiles ».
  Cette citation de Georges Box a souvent été utilisée pour justifier les hypothèses réductrices faites dans les modèles macroéconomiques...

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Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

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