Modélisation de la décision, simple ou complexe

Comment modéliser le processus de prise de décision en entreprise ?

Le simple n'existe pas, il n'y a que du simplifié.
Gaston Bachelard

Concevoir les outils d'aide à la décision

Avant de préciser comment les technologies améliorent le processus décisionnel dans l'entreprise, encore faut-il définir les caractéristiques dudit processus et le contexte de prise de décision. Il existe différentes façons de modéliser la décision en entreprise. Dans la suite de ce chapitre, on étudiera un modèle assez simple mais toutefois suffisamment pertinent pour bien éclairer la réflexion.

Les 4 types d'environnement décisionnel

Ce modèle propose 4 types d'environnement : Simple, Compliqué, Complexe, Chaotique.

Modélisation de la décision

Modèle simple

Le modèle simple correspond à un contexte stable où les changements sont lents ou prévisibles. Les relations sont bien définies, les faits sont clairs, les décisions apportent les résultats attendus. C'est dans ce cadre-ci que l'on peut situer la typologie de l'homo oeconomicus.

La grande majorité des entreprises bâtissent encore leur système décisionnel en supposant évoluer en un contexte de cet ordre-ci.
Multiplication des systèmes de reporting empilés pour un meilleur contrôle, décisions concentrées en bien peu de mains et croyance excessive dans le pouvoir de "l'information décisive" en sont les caractéristiques les plus courantes.
Les slogans du type "Pour décider, il faut la bonne information" s'inscrivent dans ce modèle autant théorique qu'irréel.

Modèle compliqué

Les liens sont un peu embrouillés, les relations de cause à effet ne sont pas évidentes au premier coup d'oeil. L'objectif est de simplifier le modèle afin d'arriver au modèle simple. C'est un travail de spécialiste, et c'est là en fait la finalité des méthodes de management.
Les méthodes de management sont structurantes. Elles cherchent à réduire la complication afin d'aboutir à un modèle simple.

Le risque à craindre n'est autre que de chercher à trop structurer et de simplifier au delà du raisonnable. Bref, de délivrer un modèle "simpliste".
D'autre part, considérer le contexte comme compliqué lorsqu'il est plutôt complexe est vraisemblablement le principal défaut de ces méthodes radicales. La complexité ne se simplifie pas.
☛ Voir la critique des strategy maps.

Décider en environnement instable

Compliquer ce qui est simple c'est banal, simplifier ce qui est compliqué, le rendre extraordinairement simple, ça c'est la créativité. Charles Mingus

Concevoir les outils d'aide à la décision

Avec cette seconde partie, on quitte le domaine du rêve et de l'imaginaire. L'environnement est bien plus complexe que ce que nous avons pu aborder au cours de la première partie de cet essai de modélisation.

Il est vrai que durant de nombreuses années, lorsque l'environnement était plus stable et le changement moins présent, en tout cas au niveau de l'entreprise en secteur concurrentiel, on a pu se contenter du modèle simple et du modèle compliqué vus précédemment.

Abordons dès à présent les modèles plus conformes avec la réalité vécue au quotidien : le modèle complexe et et le modèle chaotique.

Modèle complexe

Les liaisons sont multiples, les interprétations tout autant. Aucune réponse claire n'émerge naturellement. De toute façon, il n'y a pas de réponse unique. Il est donc impossible de maintenir l'ensemble des décisions en un point unique. La prise de décision doit être répartie sur le terrain.

Pour cela, il n'existe guère d'autre solution que de jouer la carte de la coopération. Les organisations horizontales, multipliant les points de traitement de l'information capables de décider localement tout en facilitant la coopération, sont bien plus adaptées à ce type d'environnement. Les déclinaisons "2.0" type Web 2.0 ou BI centrée humain sont les outils pour bâtir le système décisionnel.

Modèle chaotique

À l'incertitude s'ajoute la rapidité du changement. Peu de temps pour analyser les informations, impossibilité d'envisager tous les risques avant de prendre la décision. Les relations de cause à effet sont quasiment impossibles à identifier exhaustivement. L'environnement est instable, nous sommes dans un contexte chaotique.

C'est vraisemblablement là où la BI 3.0, proposant une analyse plus étendue des connaissances (web sémantique) et prédictive, vient renforcer les outils coopératifs développés pour le stade précédent. L'objectif étant de se rapprocher du modèle complexe précédemment décrit.

À titre d'aparté, le lecteur intéressé pourra approfondir cette question en s'attardant quelque peu sur le thème de la psychologie du décideur et les biais cognitifs. Entre autres auteurs, Lucien Sfez avait en son temps apporté un éclairage plus précis sur ce thème.

En synthèse

Nous vivons en un univers autant complexe que chaotique. Les systèmes décisionnels fondés sur un principe de contrôle, et non de répartition des points de décision, sont conçus selon une espérance chimérique d'un monde conforme au modèle simple. On comprend mieux l'inanité des systèmes ainsi réalisés.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a accompagné nombre d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

• Le modèle de la décision : une illusion
  Avant de lancer un projet décisionnel, Business Intelligence, tableaux de bord, sommes-nous toujours sûr de bien percevoir la réalité de l'organisation ou, plus prosaïquement, nous contentons-nous seulement d'une modélisation autant simplificatrice qu'illusoire ? Poser la question, c'est y répondre… La prise de décision en entreprise ne peut se contenter d'une modélisation simpliste.
• La prise de décision et le droit à l'erreur
  Malgré la croyance largement répandue, la qualité d'une décision ou la compétence d'un décideur ne peuvent être jugées au seul vu des résultats. C'est pourtant malheureusement le principe retenu, que ce soit en entreprise ou ailleurs, pour trier les bonnes décisions des mauvaises, et les décideurs respectables des incompétents dans la foulée. Ce principe est totalement erroné et néfaste de surcroît. Toute la question du droit à l'erreur repose justement sur un sérieux éclaircissement de ce principe. Voyons tout cela dans le détail.
• Décision selon Drucker
  Peter Drucker, la référence inoxydable des moeurs et pratiques du management, proposait une modélisation du processus de la prise de décision en 6 étapes. Au fil de ses conférences et écrits, il identifia les 8 bonnes pratiques des décideurs efficaces. Il est intéressant de les étudier afin de s'améliorer et de bâtir ses propres outils. Nous sommes toujours seuls face à la décision, autant ne pas être pris au dépourvu.

Á lire…

Deux ouvrages, le premier pour décider en équipe, le second pour bâtir le système décisionnel de l'entreprise orienté "décideurs".

La prise de décision en équipe

Piloter dans la complexité et l'incertitude exige que l'on délègue la prise de décision au plus proche du terrain là où se trouve l'information, là où l'on détecte les opportunités, là où l'on peut lancer les actions de progrès. Cet ouvrage de référence expose une démarche concrète pour parvenir à cet objectif indispensable…

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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Construire le système décisionnel orienté "décideurs"

Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet Business Intelligence clés en main
Alain Fernandez
6^ème édition Eyrolles
468 pages

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