Décider en équipe, La Révolution du Management

Mise à jour le 13 septembre 2022 Par Alain Fernandez

Faciliter la prise de décision en équipe, c'est se placer en pole position pour rendre possible l'entreprise du 21^ème siècle, coopérative, pro-active, et donc innovante. Toute innovation managériale repose en effet sur une autonomie pleinement assumée par les équipes et les managers de terrain.

Seulement, pour parvenir à cet idéal vertueux, c'est une tout autre philosophie du processus de décision, et donc de la distribution du pouvoir dans l'entreprise, qu'il s'agit d'adopter. C'est à la portée de toutes les entreprises. Il ne suffit que d'une "vraie" volonté d'une direction "adulte" qui saura résister aux velléités de "democraticwashing". Voyons tout cela.

2. Référentiel commun
4. Méthode
6. À lire

1. Principe
3. Décisions difficiles
5. Ressources

- Quel est le but dont vous êtes le plus fier ?
- Ce n’est pas un but, c'est une passe…
Éric Cantona questionné par un fan dans "Looking for Eric", un film de Ken Loach.

Disposer des moyens de décider

Pour bien décider, encore faut-il en avoir les moyens. Être évidemment nanti du pouvoir de décision, autrement dit de bénéficier d'une délégation pleinement assumée, est une condition nécessaire, mais elle n'est pas suffisante.

Le décideur de terrain ou l'équipe autonome doit disposer aussi de l'ensemble des informations disponibles relatives à la problématique à traiter. Sans la capacité de décider, il est impossible de travailler en équipe, c'est un fait.

Et c'est là où les difficultés commencent.

L'information est et sera toujours l'un des principaux support du pouvoir. Thésauriser l'information, c'est asseoir son pouvoir et exercer son autorité en toute quiétude. Vos décisions ne peuvent être contestées puisque vous seul disposez de "l'INFORMATION" !

Très grossièrement, dans les structures classiques, l'information vient du terrain et remonte la chaîne hiérarchique jusqu'à l'autorité seule habilitée à décider. Ensuite, la chaîne de décision redescend les ordres auprès de l'acteur de terrain en charge de l'exécution.

Bref, c'est tout cela qu'il s'agit de changer. Il s'agit bien là d'une véritable révolution du management, non ?

Remarque : Le constat de la lourdeur du processus est loin d'être neuf puisque Henri Fayol, dans son ouvrage "Administration Industrielle et Générale" Dunod, édition de 1917, suggère justement de court-circuiter la chaîne de décision pour ne pas pénaliser l'efficacité lorsque l'urgence l'exige.

Décider en équipe, c'est s'appuyer sur un référentiel commun

L'information est indispensable pour prendre des décisions, c'est une évidence. C'est ainsi que l'on peut évaluer les différents choix et identifier les principaux risques inhérents à chacune des options possibles.

Mais pour prendre des décisions en équipe, il est absolument incontournable de disposer d'un référentiel commun. Autrement dit, tous les membres de l'équipe devant prendre la décision ont parfaitement confiance dans le panel d'informations présentées pour juger de la situation, et mieux évaluer la décision à prendre.

C'est là le rôle du tableau de bord et des indicateurs de performance.

Le rôle essentiel du tableau de bord

En effet, un tableau de bord remplit sa fonction d'aide à la décision si, et seulement si, le manager lui accorde toute sa confiance. La problématique est tout à fait identique pour une décision en équipe. Elle n'est possible que si chacun des membres accorde aussi toute sa confiance aux informations portées par le tableau de bord de l'équipe.

C'est la condition sine qua non pour commencer à bâtir un échange productif -qui parfois se révèle un véritable exercice de négociation- sur la meilleure décision à prendre et parvenir ainsi à un consensus actif. Il vaut mieux, en effet, que l'échange ne dérive pas sur la question de la fiabilité des données présentées.

Si l'on remet en cause le référentiel, le consensus décisionnel ne sera jamais atteint.

La conception coopérative du tableau de bord est donc une étape incontournable du processus de décision en équipe.

Pourquoi prendrait-on des décisions difficiles ?

Ensuite, il s'agit de stimuler "l'envie" de prendre des décisions difficiles. Pour cela, il n'existe qu'une recette : Dynamiser la confiance et pratiquer une reconnaissance active. C'est ainsi que l'on fait passer un message compréhensible et acceptable d'une exigence de coopération au delà des limites habituelles.

La confiance

Déléguer la prise de décision, c'est déjà une marque de confiance, mais ce n'est pas suffisant. Jouer la carte de la transparence et diffuser largement l'information autant sur les difficultés que sur les opportunités est nettement plus profitable.

La reconnaissance

Il s'agit là d'un sujet inépuisable, et c'est bien le signe que le besoin est crucial. Reconnaître la qualité des efforts réalisés, c'est donner des encouragements à les poursuivre. Il est paradoxal de constater que bien des managers n'ont toujours pas compris ce principe. Pourtant eux-mêmes sont friands de reconnaissance de leur propre direction.

La confiance, transparence et reconnaissance effective sont les trois catalyseurs d'une prise de décision efficace et responsable en entreprise : La reconnaissance en entreprise, où en sommes-nous ?

La méthode pour décider en équipe

Récapitulons…

Légende : Le processus de décision en équipe expliqué dans l'ouvrage de référence "Les tableaux de bord du manager innovant" dont est extrait cette image.

Pour décider efficacement en équipe, il est important de suivre l'enchaînement suivant :

1) Développer l'esprit de confiance réciproque

Pratiquer la "transparence", c'est-à-dire faciliter la communication "naturelle" des informations entre équipes de terrain et exécutifs. Pour que cet esprit de confiance dépasse le stade des bonnes paroles, il peut aussi être formalisé par un contrat.

2) Instaurer un processus de reconnaissance

Encourager les démarches d'autonomie, inciter au feed-back régulier et "positif" (on ne parle pas uniquement de ce qui ne marche pas). L'épineuse question du droit à l'erreur se définit à ce stade.

3) Concevoir en commun un tableau de bord de pilotage et d'aide à la décision

Il se doit de bien refléter les objectifs stratégiques poursuivis par l'entreprise. Les équipes de terrain les connaissent clairement (transparence déjà mentionnée). Le tableau de bord est aussi conçu en tenant compte des possibilités d'action sur le terrain telles que les envisagent les membres de l'équipe.

4) Adopter des règles de cadrage pour conduire les échanges

Une décision en équipe est le fruit d'un consensus actif qui recueille l'assentiment de l'ensemble des membres. Pour parvenir à ce stade idéal, il est important de définir des règles de conduite de la négociation que chaque membre s'engage à respecter.

5) Préciser le rôle du modérateur en charge de la conduite des débats

Extérieur à l'équipe, il s'assure du bon déroulement d'un débat parfaitement productif. Il règlemente le droit de parole afin que chaque membre de l'équipe puisse donner son avis en toute liberté. Pour réussir son difficile rôle, il s'appuie sur le respect des règles de cadrage de l'étape 4.

Les rôles du modérateur
Légende: Les six rôles du modérateur sont expliqués dans l'ouvrage de référence dont est extrait cette image.

Décision autoritaire Vs décision en équipe

Une décision autoritaire n’a que très peu de chance d’être appliquée à la lettre. Lors du passage à l’action, il existe bien des moyens de la détourner de sa finalité initiale. On trouvera toujours de bonnes raisons pour expliquer la dérive de la décision initiale.

Ce n’est pas nécessairement de la mauvaise volonté. Lorsque l’on décide loin du terrain, on n’en connaît pas les contingences. C’est bien pour cela qu’une décision collective, prise par une équipe autonome qui cherche à maximiser la performance selon les objectifs choisis, a bien plus de chance d’être profitable pour l’entreprise en sa globalité.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a accompagné nombre d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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