Balanced Scorecard, tableau de bord prospectif

Principe du BSC de R. Kaplan et D. Norton

Mesurer la performance

E n environnement fortement perturbé et concurrentiel, il est primordial de mesurer la performance sous tous ses aspects et ne plus se contenter de ne mesurer que la performance financière. La performance financière est en effet une boucle particulièrement lente dont les effets ne sont perceptibles qu'à plus long terme. L'exclusivité de la mesure de la performance financière ne permet pas de percevoir en temps et en heure les signaux essentiels suggérant l'imminence d'une correction de trajectoire, d'un changement de cap ou d'une réorientation plus radicale.

Les 4 perspectives du balanced scorecard

Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en oeuvre de la stratégie, c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du management selon quatre perspectives de performance bien précises.

Le schéma ci-dessus présente les articulations des 4 perspectives du BSC centrées sur la carte de stratégie.

Avec le tableau de bord prospectif, Robert Kaplan et David Norton exposent comment décliner la performance selon les quatre perspectives suivantes.

1. Perspective financière
   Quelle est notre performance au sens des actionnaires ?
2. Perspective client
   Quelle est notre performance au sens des clients ?
3. Processus internes
   Quels sont nos avantages internes ?
4. Apprentissage et croissance
   Allons-nous progresser et comment ?

Des tableaux de bord "équilibrés"

Le mot important dans balanced scorecard est "balanced".

La traduction française "tableau de bord équilibré" est préférable à "tableau de bord prospectif". Elle convient mieux à l'idée des auteurs. Robert Kaplan et David Norton ont opté pour le terme de "balanced" scorecard afin de mettre l'accent sur la notion d'équilibre.

• Equilibre entre les objectifs à court et à moyen/long terme
• Equilibre entre les indicateurs financiers et non-financiers
• Equilibre entre les indicateurs mesure de la performance passée et les indicateurs "prospectifs"
• Equilibre entre la perception externe et la performance réalisée interne
  

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Ressources web

• The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance Un article signé Robert S. Kaplan and David P. Norton de 1992
• Putting the Balanced Scorecard to Work celui-ci toujours des deux mêmes signataires, date de 1993

À ce sujet, voir aussi

• La Méthode GIMSI Concevoir le tableau de bord de pilotage
  La conception du système décisionnel de l'entreprise à base de tableaux de bord ne doit rien laisser à l'arbitraire. Il ne s'agit pas de mettre en place une technologie spécifique mais bien de servir du mieux possible les besoins des décideurs. C'est là l'objet de la méthode Gimsi.
• Le navigateur Skandia
  Les méthodes de développement de systèmes de pilotage et de mesure de la performance :Piloter la performance par le capital intellectuel, l'importance de l'immatériel le navigateur Skandia de Leif Edvinsson et Michael Malone
• Les autres méthodes de pilotage de la performance
  Quelques méthodes de développement de systèmes de pilotage et de mesure de la performance, notamment le total performance scorecard de Hubert Rampersad, le HR scorecard de, Performance Prism de Andy Neely et Chris Adams (Cranfield University), ABC Activity Based Costing
• Méthode de conception du système de tableaux de bord
  Un tableau de bord est un instrument de pilotage, c'est donc un instrument d'aide à la décision, on ne le répétera jamais assez. Suivre une méthode n'est pas qu'une exigence, c'est la seule manière de réussir ce délicat projet. Voyons tout cela.

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