Carte stratégique : les Strategy Maps Balanced Scorecard

Mise à jour le 19 aout 2022 Par Alain Fernandez

Les cartes stratégiques sont le coeur de la démarche Balanced Scorecard de Kaplan et Norton trop souvent réduite à une méthode de tableau de bord. Les strategy maps ou cartes stratégiques sont le cadre de travail de la conception stratégique et de son déploiement. Voyons le principe et poursuivons avec une critique argumentée.

1. Définition 2. Principe 3. Commentaire critique 4. Ressources 5. À lire

Aujourd'hui, à peine 7 % des employés comprennent parfaitement la stratégie de leur entreprise et ce qu'on attend d'eux pour aider à atteindre les objectifs. Robert D. Kaplan

Que sont les Strategy Maps ou cartes stratégiques ?

Définition des cartes stratégiques de R. Kaplan & D. Norton

Une Strategy Map, terme qui devrait être traduit en français par carte de stratégie de préférence à carte stratégique, est un diagramme de type cause à effet présentant les relations entre les différents objectifs stratégiques selon les 4 perspectives (financière, client, processus, apprentissage et croissance).

La Strategy Map, carte de stratégie, est la clé de voûte du cadre de travail du projet Balanced Scorecard. Elle permet de "matérialiser" le passage de l'expression de la stratégie à la création de valeurs proprement dite.

Principe

Une carte stratégique est un document de travail qui permet de mieux visualiser les différents objectifs selon un diagramme causes-effets organisé selon les quatre perspectives typiques des balanced scorecards :

Carte stratégique type
Un exemple de carte stratégique à compléter

Les principaux gains

Selon les auteurs, la carte stratégique est un outil indispensable pour :

Clarifier la stratégie et faciliter la communication de ladite stratégie auprès de chaque employé.
Identifier les processus clés du succès de la mise en oeuvre stratégique.
"Aligner" les investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils oeuvrent dans le sens de la stratégie.
Mettre en lumière les écarts de mise en oeuvre de la stratégie et ainsi en faciliter la correction.

Recommandations

Il est fortement recommandé que la carte de stratégie tienne en une seule page.
Rappelons que la perspective financière ne s'exprime pas nécessairement dans la même unité de temps que les autres axes de performance. Cette boucle est à plus long terme. Elle est en fait la résultante des 3 autres perspectives.
La réussite des objectifs stratégiques est directement dépendante des hommes, de la culture et du management, bref de la qualité organisationnelle. Rappelons que la réussite des objectifs stratégiques est aussi fortement liée à la fluidité de l'information (SI).
Si la Strategy Map est un outil d'expression concrète de la stratégie, elle est aussi un instrument d'information au sein de l' entreprise.

Commentaire critique

Les "cartes stratégiques" sont un bon outil pour consultant. Simples et concises, elles résument la complexité intrinsèque de l'entreprise à un simple schéma parfaitement compréhensible. Elles ont tout pour plaire à l'exécutif.

Causalité et Déterminisme

Quelques volumes, quelques flèches et l'entreprise semble dominée, maîtrisée, le pouvoir bien assis. On pourra bien sûr légitimement se poser la question de la qualité de la collecte des données et de l'analyse à la base de l'élaboration d'un schéma global aussi synthétique qu'une Strategy Map.

D'ailleurs, prosaïquement parlant, plutôt que d'une synthèse ne s'agit-il pas dans ce cas d'une simplification réductrice ? Une simplification qui en éliminant des pans d'activités difficilement intégrables dans le cadre étriqué des 4 perspectives masque des opportunités stratégiques.

Voir ici les risques d'une modélisation trop simpliste notamment lorsque l'on s'intéresse au processus décisionnel.

On pourra aussi se poser la question de la pertinence de la foi absolue dans le déterminisme, écartant du schéma "carte stratégique" les détails à première vue insignifiants, éludant la possibilité de liaisons moins évidentes.

Il ne manquerait plus qu'un papillon batte des ailes (celui d'Edward Lorenz bien sûr) ! Surtout pas de chaos ! Tout doit fonctionner comme un bon régiment un jour de parade. C'est là le secret de la méthode.

La stratégie vue du terrain

Il est bon, de temps à autre, de quitter sa chaire pour regarder au plus près le fonctionnement réel des entreprises. Non pas en se contentant d'échanger des propos choisis avec quelques hauts dirigeants, mais bien en descendant dans les soutes de l'entreprise, là où le travail s'exécute, là où l'on crée la valeur.

Le pouvoir est détenu par celui qui met en oeuvre la décision

On apprend ainsi qu'il existe de multiples façons "d'adapter la vérité", autant aux exigences du terrain qu'aux aspirations personnelles. La gestion de l'information est d'ailleurs un outil de choix pour les manipulateurs en herbe ou déjà chevronnés.

Mais il faut aussi reconnaître que dans le contexte et dans le feu de l'action, il n'est pas toujours possible de tout formaliser. Il n'est alors pas aisé de faire le tri entre omission, occultation et falsification. En tout cas le modèle s'en ressent et, dans l'ignorance de ces comportements, il est bien audacieux, acrobatique, voire inconscient de penser décider/planifier sur le long terme.

En quasi 25 ans de carrière dont une grande part à l'international, j'ai eu maintes fois l'occasion de constater la futilité des velléités de simplification de la complexité ambiante.
Si la synthèse (ici une simplification ) joue un rôle sur le plan didactique pour faciliter la perception des principales lignes de force, il est recommandé de prendre le temps de l'écoute active des détails et des non-dits du terrain. Pas toujours aisé, j'en conviens. Ils ne sont en fait audibles que pour celui qui sait les entendre. C'est pourtant là le seul moyen de saisir le sens.

Il faut bien finir par admettre que l'entreprise n'est pas une "machine technique" facile à modéliser, mais bien un système social composé d'individualités aux relations passionnelles.

Ressources web

What Is A Strategy Map? Clear Point Strategy

La transformation démocratique de l'entreprise, le livre

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Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Auteur : Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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