Décider dans l'urgence, c'est aussi cela entreprendre

Décideur, tu oublies les théories classiques
Tu sais que, dans la vraie vie, rien n’est méthodique
Décider c’est trancher, ce n’est jamais facile
Tu assumeras les risques, tu es seul sur le fil

La théorie de la décision...

Classiquement, le schéma du processus de décision se déroule en quatre temps :

• prise de conscience
• analyse de la situation, collecte d’informations et d’avis d’expert
• choix de la solution
• lancement de l’action

Voilà pour la théorie.

Décider, dans la "vraie vie"

Dans la « vraie vie », le déroulement du processus n’est pas aussi évident. La situation est bien trop imprécise pour que l’on puisse l’apprécier correctement. Il faut tout de même se forger une opinion à partir d’informations incomplètes. C’est cela, l’incertitude.

La phase de choix de la solution est tout aussi délicate. Il est en effet impossible d’évaluer les conséquences des scénarios envisagés. Pourtant, il faudra bien décider, c’est-à-dire éliminer les scénarios les moins plausibles, et prendre le risque d’en choisir un, et un seul, le plus réaliste au vu des éléments que l’on détient à cet instant. La décision est toujours une prise de risques.

La prise de décision dans l'urgence, le quotidien de l'entrepreneur

Il faut agir de suite pour saisir l'occasion. De même pour parer une menace, il n'est jamais prudent d'attendre qu'elle se matérialise réellement. Entreprendre ce n'est pas pas à la portée des éternels indécis qui passent leur temps à tergiverser sans jamais s'engager. Mais une question demeure toutefois :

Imaginez-vous seul à une table de réunion, face à des adversaires intransigeants. Ils vous imposent de prendre une décision immédiatement. L’entrepreneur, déjà confronté à l’incertitude de la situation, est alors soumis à la pression du temps. Il n’a plus la latitude de prospecter et d’évaluer les différentes solutions.

Il doit trancher sans attendre, sans prendre le temps d’évaluer le risque de sa décision. Si l’on n’y prend pas garde, cette situation risque de se refermer comme un piège. La peur de se tromper est angoissante. On n’a plus le temps de réfléchir, l’état de panique est proche. Seul l’instinct dirige notre décision et, malgré la légende, il n’est pas toujours de bon conseil.

Les manipulateurs sont là

C’est une situation désarmante bien connue des manipulateurs qui jouent la montre pour soumettre vos nerfs à rude épreuve. Ils vous poussent ainsi à décider sans réfléchir, dans le sens qui leur convient. Dans ce cas, il ne faut pas hésiter à quitter la table des négociations pour rompre le piège et prendre le temps de la réflexion. On ne s’engage jamais sans être certain d’avoir bien évalué en toute conscience les alternatives. C’est une règle immuable.

Exemple pratique de prise de décision en urgence

Prenons un cas précis. La société Devinfoz réalise le principal de son chiffre d’affaires avec son produit logiciel Starfoz. Elle est leader sur son secteur de marché. Un nouveau concurrent se prépare à attaquer la même niche commerciale avec un produit similaire. D’après les informations dont dispose Devinfoz, ce logiciel concurrent semble bien plus avancé que le sien. Il est matériellement impossible de redévelopper son produit phare dans un délai aussi court. Quelles actions Devinfoz doit-elle lancer sans tarder pour anticiper la fuite de la clientèle ?

Voyons les choix possibles :

• Est-il judicieux de baisser significativement les prix pour couper l’herbe sous le pied du nouveau produit ?
• Faut-il proposer à la clientèle de nouveaux services gratuits ou à prix coûtant ?
• Doit-elle rapidement établir des partenariats avec d’autres sociétés proposant des solutions complémentaires afin de compenser les faiblesses du produit phare ?
• Enfin, n’est-il pas plus raisonnable d’attendre et de voir venir ? Pour le moment, rien ne prouve que ce produit concurrent rencontrera le succès.

La prise de décision n’est pas si simple. Personne ne dispose d’une boule de cristal. Ce sera seulement au bout de quelques mois que l’on pourra juger de la pertinence du choix effectué.

ACCUSATION ET JUSTIFICATION, LA RECETTE POUR UN ÉCHANGE STÉRILE

Profession : Conseilleur à rebours

C’est aussi à ce moment qu’il faudra se préparer à affronter les « donneurs de leçons à rebours ». Spécialistes du reproche systématique, toujours prêts à criticailler, ils n’hésiteront pas une seconde à méjuger de la pertinence de la décision prise. Adeptes du conditionnel passé, véritable temps grammatical des regrets, leurs critiques commencent toujours par une formule négative : « Tu n’aurais pas dû faire cela », « Moi, à ta place, j’aurais agi différemment.

Juger après coup, c'est tellement facile 

Il existait une bien meilleure solution... » Et comment donc ! Il est tellement facile de juger de la pertinence d’une décision une fois que la roue a tourné. Le contexte s’est alors éclairé, et de nouveaux éléments d’information, indisponibles à la date de la prise de décision, sont aujourd’hui évidents. Il est en effet bien facile de réécrire le passé pour lancer d’acerbes critiques.

La meilleure solution ? Elle n'existe pas !

Dans tous les cas, en un environnement un tant soit peu complexe, on ne choisit jamais la meilleure solution, tout simplement parce qu’elle n’existe pas. Un décideur opte pour une bonne solution parmi les moins mauvaises selon les éléments dont il dispose à cet instant précis.

Bien évidemment, l’entrepreneur, qui ne sait ni lire ni interpréter les informations accessibles pour forger son jugement, est en faute, aucun doute à ce sujet. Mais si, au contraire, il a bien évalué les éléments disponibles et les conséquences de sa décision, on ne pourra jamais lui reprocher après coup de ne pas avoir effectué le meilleur choix. Quelle que soit la décision prise, il s’est engagé et a progressé. C’est bien là le but recherché.

Copyright : L'intégralité de ce texte ainsi que les illustrations l'accompagnant sont extraits de l'ouvrage "44 astuces pour démarrer son business" publié par les ©Éditions Eyrolles

Décider, c'est prendre des risques

On ne le répètera jamais assez, décider ne consiste pas à analyser des informations pour choisir ensuite la solution la plus viable.
En une univers complexe et incertain, l'exhaustivité n'existe pas. Les informations déterminantes ne sont pas toujours disponibles. Le décideur fait jouer son flair et s'appuie sur son expérience pour "reconstruire" le contexte informationnel en estimant les valeurs manquantes. Il anticipe. Il prend donc le risque de se tromper mais il s'engage tout de même. C'est bien pour cela que la décision n'est pas automatisable.

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L’auteur

Alain Fernandez est un consultant freelance depuis plus de trente ans. En marge de son activité de consultant, il a contribué à former nombre d'entrepreneurs (bénévolat en contexte associatif). Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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